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HBM Juni 2009

Die Be­rich­te über mei­nen Tod sind stark über­trie­ben", ver­si­cher­te ein über-ra­schend le­ben­di­ger Ste­ve Jobs, als eine Men­ge in­no­va­ti­ver neu­er Ap­p­le-Pro­duk­te im Sep­tem­ber 2008 bei ei­ner Aus­stel­lung ent­hüllt wur­den. Durch sein Mark-Twain-Zi­tat ver­such­te Jobs, die Spe­ku­la­tio­nen, er lei­de an ernst­haf­ten ge­sund­heit­li­chen Pro­ble­men, im Keim zu er­sti­cken. Bei die­ser Ge­le­gen­heit ge­lang ihm das. Der iko­nen­haf­te Jobs wird je­doch nicht ewig da sein. Das stellt den Board von Ap­p­le vor eine Her­aus­for­de­rung: Wie kann der nächs­te Ste­ve Jobs auf­ge­baut wer­den? Wenn es um In­no­va­ti­on geht, gibt es nur we­ni­ge mo­der­ne Un­ter­neh­mens­füh­rer, die stär­ker mit re­vo­lu­tio­närem Wan­del in Ver­bin­dung ge­bracht wer­den als Ste­ve Jobs. Wäh­rend sei­ner Zeit bei Ap­p­le hat das Un­ter­neh­men neue Pro­duk­te ein­ge­führt, die nicht nur un­se­re Spra­che, son­dern auch un­ser Le­ben ver­än­dert ha­ben: der Mac, der iPod, iTu­nes, das iPho­ne 3G.
Was soll­ten Ap­p­le und Jobs nun tun, um si­cher­zu­stel­len, dass die nächs­te Ge­ne­ra­ti­on der Must-have-Tech­no­lo­gie nicht an­ders­wo ent­wi­ckelt wird? Das ist eine be­rech­tig­te Fra­ge. Egal ob man die Bör­sen­mak­ler an der Wall Street, die ein­fa­chen Durch­schnitt­sa­me­ri­ka­ner auf der Stra­ße - oder die Board­mit­glie­der von Ap­p­le - fragt, die Re­ak­ti­on ist im­mer die glei­che: Es han­delt sich um ein Pro­blem, das es drin­gend zu lö­sen gilt.
Men­schen zu fin­den und auf­zu­bau­en, die bahn­bre­chen­de In­no­va­tio­nen auf den Weg brin­gen kön­nen, ist eine Her­aus­for­de­rung. Nicht nur Ap­p­le muss sich ihr stel­len, son­dern jede wachs­tum­s­ori­en­tier­te Fir­ma, un­ab­hän­gig von ih­rer Grö­ße. Die Per­so­nal­be­ra­tung Spencer Stu­art fand bei ei­ner Be­fra­gung ih­rer Kun­den her­aus: Über zwei Drit­tel der Un­ter­neh­mens­chefs der füh­ren­den welt­weit ope­rie­ren­den Un­ter­neh­men be­trach­ten In­no­va­ti­on als einen ent­schei­den­den Fak­tor für lang­fris­ti­gen Er­folg. Tat­säch­lich kon­zen­trie­ren sich Dis­kus­sio­nen bei Sit­zun­gen des Top­ma­na­ge­ments oft auf zwei Fra­gen: Wie kön­nen wir in­no­va­tiv blei­ben? Und: Ha­ben wir einen Plan, um künf­ti­ge Füh­rungs­kräf­te auf­zu­bau­en, mit de­ren Hil­fe sich die­ses Ziel leich­ter er­rei­chen lässt?
Ei­nes der Pro­ble­me ist, dass es nicht ge­nü­gend Per­so­nen mit den rich­ti­gen Ei­gen­schaf­ten gibt. Viel­leicht 5 oder 10 Pro­zent der hoch qua­li­fi­zier­ten Nach­wuchs­ma­na­ger in ei­nem Un­ter­neh­men ha­ben im All­ge­mei­nen die Fä­hig­kei­ten und Ei­gen­schaf­ten, die für einen In­no­va­tor un­er­läss­lich sind (An­drew Eng­land, der Mar­ke­ting­ver­ant­wort­li­che des ame­ri­ka­ni­schen Ge­trän­ke­her­stel­lers Mil­ler­Coors, hält ein Pro­zent für rea­lis­tisch). Aber es geht nicht nur dar­um, Ta­len­te zu fin­den; das grö­ße­re Pro­blem liegt dar­in, was man mit die­sem Ta­lent an­fan­gen kann.
Den meis­ten Un­ter­neh­men ge­lingt es her­vor­ra­gend, je­den krea­ti­ven Fun­ken zu er­sti­cken. In den letz­ten fünf Jah­ren ha­ben wir die In­no­va­ti­onss­tra­te­gi­en von 25 Fir­men in ver­schie­de­nen Bran­chen und Län­dern un­ter­sucht. Un­se­re Er­geb­nis­se sind ein­deu­tig und et­was be­un­ru­hi­gend an­ge­sichts der Tat­sa­che, dass alle nach In­no­va­tio­nen su­chen. Un­ter­neh­men bau­en nor­ma­ler­wei­se Füh­rungs­kräf­te auf, die eher Ge­wohn­tes re­pro­du­zie­ren, als dass sie Neu­es ent­wi­ckeln. Auf­stre­ben­de Mit­ar­bei­ter er­ken­nen also, dass sie es ih­ren Chefs gleich­tun müs­sen, wenn sie es zu et­was brin­gen wol­len. Und selbst wenn Ta­len­te von au­ßen kom­men, wer­den sie oft in die­sel­be anti-in­no­va­ti­ve Kul­tur hin­ein­ge­zo­gen, die be­reits das in der Fir­ma vor­han­de­ne per­so­nel­le Po­ten­zi­al un­ter­drückt hat (sie­he Kas­ten Sei­te 56).
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