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HBM Juni 2009

In Zei­ten der Wirt­schafts­kri­se, wenn es den Un­ter­neh­men vor al­lem dar­um geht, Kos­ten zu sen­ken oder ihr Über­le­ben zu si­chern, wird ge­wöhn­lich ein Ein­stel­lungs­stopp ver­hängt. Doch ein Blick auf frü­he­re Kri­sen zeigt, dass die Per­so­nal­be­schaf­fung in den ers­ten Mo­na­ten, nach­dem sich der Auf­ruhr ei­ni­ger­ma­ßen ge­legt hat, schnell wie­der oben auf der Ta­ges­ord­nung steht.
Ein ty­pi­sches Bei­spiel ist die Zeit nach den Ter­ror­an­schlä­gen vom 11. Sep­tem­ber 2001, als die wirt­schaft­li­chen Aus­sich­ten al­les an­de­re als ro­sig wa­ren. Kurz hin­ter­ein­an­der zo­gen die USA in Af­gha­nis­tan in den Krieg, fiel das Kar­ten­haus von En­ron in sich zu­sam­men, folg­ten wei­te­re Un­ter­neh­mens­skan­da­le, ver­setz­te die Sars-Epi­de­mie Asi­en in Angst und Schre­cken, und der Irak-Krieg be­gann. Die Wirt­schaft be­fand sich im Ab­schwung, und kri­sen­ge­schüt­tel­te Un­ter­neh­men be­hiel­ten nur ihre bes­ten Mit­ar­bei­ter.
Doch noch be­vor sich das Blatt 2003 wen­de­te, nutz­ten klü­ge­re und fä­hi­ge­re Ma­na­ger - nach­dem sie auf­ge­räumt und fest­ge­stellt hat­ten, was in ih­rem Ta­lent­pool noch fehl­te - den Käu­fer­markt für sich und stell­ten wie­der Per­so­nal ein, um sich für die Zu­kunft zu rüs­ten. Im Juni 2003 war der Kampf um das bes­te Per­so­nal wie­der voll ent­brannt. Für Head­hun­ter-Fir­men be­gann eine Zeit bei­spiel­lo­ser Wachs­tums­ra­ten von bis zu 20 Pro­zent, und es wur­de mas­siv ein­ge­stellt, bis die Wirt­schaft 2008 ins Tru­deln ge­riet.
Die Ge­schich­te wird sich er­neut wie­der­ho­len. Un­se­re Stu­di­en ha­ben ge­zeigt, dass die meis­ten glo­bal agie­ren­den Un­ter­neh­men selbst jetzt, noch be­vor ein Ende der Re­zes­si­on in Sicht ist, Per­so­nal­pro­ble­me in auf­stre­ben­den Märk­ten be­kom­men. Au­ßer­dem ha­ben sie Mühe, kom­pe­tenten Füh­rungs­nach­wuchs zu fin­den, der die künf­ti­gen Pen­sio­näre der Ba­by­boom-Ge­ne­ra­ti­on ab­löst. Die­se Schwie­rig­kei­ten wer­den noch da­durch ver­schärft, dass die ak­tu­el­len Ein­stel­lungs­ver­fah­ren un­se­ren Stu­di­en zu­fol­ge bes­ten­falls pl­an­los und schlimms­ten­falls un­taug­lich sind. Und selbst wenn Un­ter­neh­men die rich­ti­gen Mit­ar­bei­ter fin­den, fällt es ih­nen schwer, sie zu hal­ten.
In die­sem Bei­trag stel­len wir un­se­re Er­kennt­nis­se hin­sicht­lich der ef­fek­tivs­ten Me­tho­de vor, Spit­zen­ma­na­ger zu fin­den und ein­zu­stel­len. Die­se Er­kennt­nis­se ha­ben wir durch eine Kom­bi­na­ti­on aus ei­ge­nen und ver­öf­fent­lich­ten For­schungs­er­geb­nis­sen ge­won­nen, die den Zu­sam­men­hang zwi­schen Ein­stel­lungs­po­li­tik und lang­fris­ti­gem Ge­schäfts­er­geb­nis ei­nes Un­ter­neh­mens be­tref­fen. So­weit wir wis­sen, ent­hält die fol­gen­de Zu­sam­men­stel­lung zum ers­ten Mal ge­bün­delt vor­bild-li­che Me­tho­den für den ge­sam­ten Per­so­nal­be­schaffungs­pro­zess (sie­he Kas­ten Sei­te 28). Un­ser Leit-fa­den um­fasst sie­ben Schrit­te, die das ge­sam­te Per­so­nal­be­schaf­fungs­spek­trum ab­de­cken: den Per­so­nal­be­darf vor­her­se­hen, die Stel­le klar be­schrei­ben, einen Be­wer­ber-Pool zu­sam­men­stel­len, die Be­wer­ber be­ur­tei­len, den Ver­trag schlie­ßen, den neu­en Mit­ar­bei­ter in­te­grie­ren so­wie die Ef­fek­ti­vi­tät des Ein­stel­lungs­ver­fah­rens über­prü­fen.
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