Mythos Change-Management

GESPRÄCH:

HBM Mai 2009

Vie­le kla­gen dar­über, dass mehr als 70 Pro­zent al­ler Ver­än­de­rungs­i­ni­tia­ti­ven schei­tern. Wun­dert Sie das?
Bruns­son Ver­än­de­rungs­pro­gram­me las­sen sich sehr leicht ins Le­ben ru­fen, aber nur schwer um­set­zen. Es ist da­her ei­gent­lich kaum er­staun­lich, dass die meis­ten schei­tern. Um zu ver­ste­hen, wa­rum dies so ist, muss man wis­sen, dass sich die Art und Wei­se, wie über Ma­na­ge­menti­de­en ge­re­det wird, und die Pra­xis auf zwei ver­schie­de­nen Ebe­nen ab­spie­len. Die­se Ebe­nen ste­hen im All­ge­mei­nen nicht sehr eng in Ver­bin­dung.
Ver­än­de­rungs­pro­gram­me ver­su­chen Men­schen also zu et­was zu brin­gen, was sie ge­wöhn­lich sel­ten tun: über hoch­flie­gen­de Ma­na­ge­menti­de­en zu spre­chen und gleich­zei­tig zu ver­su­chen, die Pra­xis da­mit in Über­ein­stim­mung zu brin­gen.
Das ist in der Tat die Ab­sicht von Ver­än­de­rungs­pro­gram­men. Wa­rum soll dar­an et­was pro­ble­ma­tisch sein?
Bruns­son Ma­na­ge­menti­de­en ver­lan­gen von ih­ren An­wen­dern, ge­wohn­te Pra­xis auf­zu­ge­ben. Dies kann eine sehr ris­kan­te Ent­schei­dung sein. Ver­än­de­rungs­kon­zep­te sind nor­ma­ler­wei­se sehr all­ge­mein, aber die Be­din­gun­gen, un­ter de­nen sie an­ge­wandt wer­den sol­len, va­ri­ie­ren er­heb­lich.
Auch wenn Ver­än­de­rungs­kon­zep­te für man­che Si­tua­tio­nen ge­eig­net sein mö­gen, ist es un­wahr­schein­lich, dass sie für alle Si­tua­tio­nen glei­cher­ma­ßen ge­eig­net sind. Wenn die Kon­zep­te nicht pas­sen, sind sie bes­ten­falls nutz­los und im schlimms­ten Fall schäd­lich und soll­ten nicht um­ge­setzt wer­den. Die Tat­sa­che, dass sich die meis­ten Ver­än­de­rungs­pro­gram­me nur auf der Ebe­ne der Rhe­to­rik ab­spie­len, ist vor die­sem Hin­ter­grund be­trach­tet häu­fig so­gar ein Se­gen.
Wa­rum das?
Bruns­son „Mo­der­ne“ Ma­na­ge­ment­kon­zep­te wie Ma­na­ge­ment by Ob­jecti­ves, Pro­cess Reen­gi­nee­ring, Ba­lan­ced Sco­re­card oder Qua­li­täts­sys­te­me sind Idea­le in dem Sin­ne, dass sie ver­nünf­tig, kon­sis­tent und ge­ord­net er­schei­nen, so­lan­ge sie eben das blei­ben - Ide­en. Die Welt der Ma­na­ge­menti­de­en hat ihre ei­ge­ne Be­rech­ti­gung und wahr­schein­lich wich­ti­ge Funk­tio­nen. Als Idea­le sind die­se Kon­zep­te wun­der­schön. Aber so schön blei­ben sie meist nur, bis Ma­na­ger ver­su­chen, sie ernst­haft um­zu­set­zen. In­so­fern ris­kie­ren auch die In­itia­to­ren von Ver­än­de­rungs­pro­gram­men et­was - näm­lich ihre Ma­na­ge­menti­de­en.
In­wie­fern ris­kie­ren sie sie?
Bruns­son Die zen­tra­le An­nah­me mo­der­ner Ma­na­ge­ment­kon­zep­te ist, dass sich Or­ga­ni­sa­tio­nen nach ra­tio­na­len, ein­fa­chen und kla­ren Prin­zi­pi­en ge­stal­ten und kon­trol­lie­ren las­sen. Aber Or­ga­ni­sa­tio­nen funk­tio­nie­ren nun ein­mal nicht so. Sie brau­chen viel im­pli­zi­tes Wis­sen, un­ge­re­gel­te Räu­me und Ir­ra­tio­na­li­tät.
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