Wie stan­dar­di­siert müssen Prozesse sein?

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HBM Mai 2009

Wann ist ein in Eu­ro­pa er­folg­rei­cher Ver­trie­b­spro­zess welt­weit an­wend­bar? Soll­ten re­gio­na­le Ein­hei­ten vom Pro­zess ab­wei­chen und ihre ei­ge­nen Zau­ber­for­meln an­wen­den dür­fen? Ist es für ein In­dus­trie­un­ter­neh­men sinn­voll, einen de­tail­lier­ten Ab­lauf zu ent­wi­ckeln und zu do­ku­men­tie­ren, der die neues­ten ISO-Stan­dards er­füllt, oder las­sen sich hö­he­re Leis­tun­gen er­zie­len, wenn die Mit­ar­bei­ter bes­se­res Trai­ning und mehr Ver­ant­wor­tung er­hal­ten? Stei­gert es die Qua­li­tät, wenn Chir­ur­gen und Kran­ken­schwes­tern nach den glei­chen Pro­zes­sen ar­bei­ten sol­len wie Rech­nungs­prü­fer und Me­cha­ni­ker?
Füh­rungs­kräf­te in fast al­len Bran­chen sind heu­te mit ähn­li­chen Fra­gen kon­fron­tiert. Sie alle be­tref­fen das op­ti­ma­le Maß an Stan­dar­di­sie­rung. Stan­dar­di­sie­rung war das Man­tra des ver­gan­ge­nen Jahr­zehnts. Je­der Stu­dent ei­ner Busi­ness School lernt heu­te, dass Pro­zes­se stan­dar­di­siert wer­den müs­sen, und welt­weit ha­ben Ma­na­ger und Be­ra­ter die Stan­dar­di­sie­rung im Rah­men von Pro­gram­men wie Six Sig­ma vor­an­ge­trie­ben. Tau­sen­de von In­dus­trie­be­trie­ben ha­ben be­ein­dru­cken­de Qua­li­täts- und Ef­fi­zi­enz­ver­bes­se­run­gen er­zielt, in­dem sie Prin­zi­pi­en des To­yo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems über­nom­men ha­ben, die eine strik­te Stan­dar­di­sie­rung von Ar­beits­ab­läu­fen mit An­sät­zen wie der Just-in-time-Lie­fe­rung von Kom­po­nen­ten und vi­su­el­len Kon­trol­len kom­bi­nier­ten, die Ab­wei­chun­gen auf­de­cken sol­len. Auch in der Dienst­leis­tungs­bran­che hat die Pro­zess­stan­dar­di­sie­rung mas­siv Ein­zug ge­hal­ten und dort fast über­all zu be­ein­dru­cken­den Er­geb­nis­s­tei­ge­run­gen ge­führt.
Der enor­me Er­folg der Pro­zess­stan­dar­di­sie­rung führ­te al­ler­dings auch zu de­ren über­mä­ßi­gem Ge­brauch. Und oft­mals wur­de viel zu we­nig dar­auf ge­ach­tet, wo Ver­ein­heit­li­chung über­haupt sinn­voll ist und wo nicht. Denn es gibt sehr wohl et­li­che Pro­zes­se, die sich auf­grund ih­rer Na­tur ein­fach nicht da­für eig­nen, ex­pli­zit de­fi­niert und stan­dar­di­siert zu wer­den - Ab­läu­fe, die eher nach den Re­geln der Kunst als de­nen der Wis­sen­schaft ge­stal­tet wer­den müs­sen. Un­ser Ziel ist es, die­se „krea­ti­ven Pro­zes­se“ vor der Stan­dar­di­sie­rungs­wel­le zu ret­ten. Dazu müs­sen Füh­rungs­kräf­te ver­ste­hen, wel­che Pro­zes­se sie vor ei­ner Ver­ein­heit­li­chung be­wah­ren müs­sen und wie sie krea­ti­ve und ra­tio­na­le Pro­zes­se auf­ein­an­der ab­stim­men kön­nen.
Wir möch­ten Ih­nen einen drei­stu­fi­gen An­satz vor­schla­gen, um jene Pro­zes­se zu iden­ti­fi­zie­ren, die be­son­de­ren Frei­raum be­nö­ti­gen, und um her-aus­zu­fin­den, wie Sie die­se er­folg­reich mit den Ab­läu­fen der an­de­ren Ge­schäfts­be­rei­che ver­bin­den. Wir sind der Auf­fas­sung, dass krea­ti­ve und ra­tio­na­li­sier­te Pro­zes­se nicht im Wi­der­spruch ste­hen, son­dern nur sorg­fäl­tig auf­ein­an­der ab­ge­stimmt wer­den müs­sen.
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