Mobilität mit System

FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG:

HBM Mai 2009

Zu ei­nem Best-Prac­ti­ce-An­satz in der Ent­wick­lung von Füh­rungs­kräf­ten ge­hört es auch, die Mo­bi­li­tät von Ma­na­gern zu för­dern. Las­sen Sie Ihre auf­stre­ben­den Mit­ar­bei­ter in ver­schie­de­nen Funk­tio­nen und Ge­schäfts­be­rei­chen Er­fah­run­gen sam­meln, und ge­ben Sie ih­nen da­mit die Chan­ce, ihre Fä­hig­kei­ten ab­zu­run­den und sich auf eine zen­tra­le Ma­na­ge­ment­funk­ti­on vor­zu­be­rei­ten.
Auf den ers­ten Blick scheint die­ses Mo­dell ganz ein­fach zu sein. Mo­bi­li­tät als Stra­te­gie der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung kann je­doch auf vie­ler­lei Wei­se schei­tern. Sie kann den lau­fen­den Be­trieb stö­ren und die Ver­ant­wor­tung Ein­zel­ner re­du­zie­ren, da die Mit­ar­bei­ter die po­si­ti­ven oder ne­ga­ti­ven Fol­gen ih­rer Ent­schei­dun­gen mög­li­cher­wei­se nicht mehr zu spü­ren be­kom­men. Zu­dem kann es sein, dass die­je­ni­gen, die nicht die Mög­lich­keit zum Wech­sel ha­ben, de­mo­ra­li­siert wer­den - wenn sie zu lan­ge den­sel­ben Job ma­chen, kann ih­nen das wie ein Schei­tern vor­kom­men. Mo­bi­li­tät kann auch ein un­an­ge­mes­sen teu­res Un­ter­fan­gen wer­den, ins­be­son­de­re dann, wenn der Wech­sel mit Aus­land­se­in­sät­zen und häu­fi­gen Ver­set­zun­gen ver­bun­den ist. Und schließ­lich kann sie auch zum Selbst­zweck wer­den, so­dass an­de­re stra­te­gi­sche und be­trieb­li­che Zie­le ver­nach­läs­sigt wer­den, wäh­rend man eif­rig dar­auf be­dacht ist, den Leu­ten neue Er­fah­run­gen zu er­mög­li­chen.
Neh­men wir das Bei­spiel ei­nes großen Kon­sum­gü­ter­her­stel­lers, den wir Pro­duct­Co nen­nen wol­len. In den 90er Jah­ren führ­te die­ser ein Mo­dell der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung ein. Die Ver­ant­wort­li­chen leg­ten großen Wert dar­auf, viel­ver­spre­chen­den und leis­tungs­fä­hi­gen An­ge­stell­ten den Job­wech­sel in­ner­halb des Un­ter­neh­mens zu er­mög­li­chen. Es han­del­te sich da­bei um eine in­ter­na­tio­nal zu­sam­men­ge­setz­te Grup­pe von meh­re­ren Tau­send Ma­na­gern, In­ge­nieu­ren und an­de­ren Fach­kräf­ten. (All das ge­sch­ah in ei­nem Un­ter­neh­men, das tra­di­tio­nell dar­auf ach­te­te, zu­ver­läs­si­ge, mo­ti­vier­te jun­ge Ma­na­ger und Fach­kräf­te ein­zu­stel­len. Um Kar­rie­re zu ma­chen, muss­ten sie die be­trieb­li­chen Ab­läu­fe und die Kun­den des Un­ter­neh­mens je­weils aus der Per­spek­ti­ve ei­nes be­stimm­ten Ge­schäfts­be­reichs oder ei­ner be­stimm­ten Funk­ti­on ken­nen­ler­nen.) Der Wech­sel zum Kon­zept der Mo­bi­li­tät, das ein zu die­ser Zeit sehr be­kann­ter Ma­na­ge­men­t­ex­per­te ent­wi­ckelt hat­te, wur­de von dem hoch ge­lob­ten CEO von Pro­duct­Co pro­pa­giert. Auf die­se Wei­se soll-ten im Lau­fe der Zeit qua­li­fi­zier­te Füh­rungs­kräf­te auf­ge­baut wer­den. Das Un­ter­neh­men woll­te die Po­si­tio­nen von Se­ni­or Ma­na­gern bei Be­darf aus die­sem Pool neu be­set­zen.
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