Wie Sie die Aktionen Ihrer Konkurrenten vorhersagen

WETTBEWERB:

HBM Mai 2009

Jede Füh­rungs­kraft wird Ih­nen be­stä­ti­gen, dass Sie die ty­pi­schen Re­ak­tio­nen Ih­rer Wett­be­wer­ber ken­nen soll­ten, be­vor Sie stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen tref­fen. Aber fra­gen Sie die glei­chen Ma­na­ger doch ein­mal, ob ihr Un­ter­neh­men die Re­ak­tio­nen der Kon­kur-renz tat­säch­lich gründ­lich ana­ly­siert. Da ver­dre­hen ver­mut­lich vie­le die Au­gen.
Die Un­ter­neh­mens­be­ra­tung McKin­sey & Com­pa­ny hat vor Kur­z­em in ei­ner Stu­die her­aus­ge­fun­den, dass zwei Drit­tel der Stra­te­gie­ver­ant­wort­li­chen der Mei­nung sind, Un­ter­neh­men soll­ten die vor­aus­sicht­li­che Re­ak­ti­on von Wett­be­wer­bern bei stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen be­rück­sich­ti­gen. Al­ler­dings hat eine an­de­re Stu­die von Da­vid B. Mont­go­me­ry, Ma­ri­an Chap­man Moo­re und Joel E. Ur­ba­ny (ver­öf­fent­licht 2005 im Fach­ma­ga­zin „Mar­ke­ting Science“) er­ge­ben, dass nicht ein­mal je­der zehn­te Ma­na­ger die­se Über­zeu­gung be­reits in die Tat um­ge­setzt hat. Und we­ni­ger als 20 Pro­zent glau­ben, dass sie dies in Zu­kunft tun wer­den.
Die Dis­kre­panz zwi­schen An­spruch und Wirk­lich­keit kommt da­her, dass der ein­zi­ge Er­klä­rungs­an­satz für das Ver­hal­ten von Wett­be­wer­bern - die Spiel­theo­rie - in der Pra­xis häu­fig nicht um­setz­bar ist. Es fängt schon da­mit an, dass die meis­ten Mo­del­le die­ser Theo­rie da­von aus­ge­hen, dass alle Ak­teu­re nach den grund­le­gen­den Prin­zi­pi­en der Spiel­theo­rie han­deln - eine An­nah­me, die of­fen­kun­dig falsch ist. Au­ßer­dem wer­den die Spiel­theo­rie­mo­del­le enorm sper­rig, wenn ein Kon­kur­rent vie­le Hand­lungs­mög­lich­kei­ten hat, wenn der Stra­te­ge nicht weiß, wel­che Kenn­zah­len der Kon­kur­rent ver­wen­det, oder wenn es meh­re­re Wett­be­wer­ber gibt, von de­nen je­der an­ders rea­gie­ren könn­te.
Ar­bei­ten Stra­te­gen aber statt­des­sen mit Ad-hoc-Pro­gno­sen oder Plan­spie­len, kann die Ana­ly­se prak­tisch völ­lig will­kür­lich wer­den. Denn der Pro-gno­se­pro­zess wird von so vie­len qua­li­ta­ti­ven Fak­to­ren be­ein­flusst - etwa von per­sön­li­chen Vor­ur­tei­len oder Hin­ter­ge­dan­ken -, dass die Er­geb­nis­se wo­mög­lich un­se­ri­ös wer­den und Füh­rungs­kräf­te jene Re­sul­ta­te ab­leh­nen, die ih­rem Bauch­ge­fühl wi­der­spre­chen.
In den ver­gan­ge­nen Jah­ren ha­ben wir für McKin­sey ein Mo­dell ent­wi­ckelt, mit dem sich das Ver­hal­ten von Wett­be­wer­bern pro­gno­s­ti­zie­ren lässt. Da­bei ar­bei­te­ten wir mit zahl­rei­chen Un­ter­neh­men zu­sam­men und ver­such­ten ge­mein­sam, wahr­schein­li­che Re­ak­tio­nen auf ihre stra­te­gi­schen Schach­zü­ge vor­her­zu­sa­gen. Auf Ba­sis die­ser Ar­beit und ei­ner Um­fra­ge un­ter Top­ma­na­gern, die wir 2008 durch­führ­ten, ha­ben wir einen prak­ti­schen An­satz für die Vor­her­sa­ge wett­be­wer­b­s­ori­en­tier­ten Ver­hal­tens ent­wi­ckelt. Er kommt der theo­re­ti­schen Kon­se­quenz und Ge­nau­ig­keit der Spiel­theo­rie nahe, lässt sich aber eben­so ein­fach an­wen­den wie die meis­ten Al­ter­na­tiv­me­tho­den. (Im Kas­ten auf Sei­te 38 er­fah­ren Sie mehr über die zu­grun­de lie­gen­de Um­fra­ge.)
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