Warum gute Manager schlecht entscheiden

HIRNFORSCHUNG:

HBM Mai 2009

Ent­schei­dun­gen sind ein wich­ti­ger Teil un­se­res pri­va­ten und be­ruf­li­chen Le­bens. Wir tref­fen je­den Tag Ent­schei­dun­gen - oft nur klei­ne, un­be­deu­ten­de, manch­mal aber auch wich­ti­ge­re, die sich auf das Le­ben und Wohl an­de­rer Men­schen aus­wir­ken. Und na­tür­lich ma­chen wir da­bei zwangs­läu­fig auch ab und zu Feh­ler. Selbst sehr wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen, die von in­tel­li­gen­ten, gut in­for­mier­ten, ver­ant­wor­tungs­be­wuss­ten Men­schen in bes­ter Ab­sicht ge­trof­fen wer­den, sind manch­mal hoff­nungs­los ver­fehlt.
Man den­ke nur an Jür­gen Schrempp, den da­ma­li­gen Vor­stands­chef von Daim­ler-Benz. Er hat die Daim­ler-Chrys­ler-Fu­si­on ge­gen in­ter­ne Wi­der­stän­de durch­ge­boxt. Neun Jah­re spä­ter muss­te Chrys­ler in ei­nem Pri­va­te-Equi­ty-Deal mehr oder we­ni­ger ver­ramscht wer­den. Ste­ve Rus­sell wie­der­um, der CEO der bri­ti­schen Dro­ge­rie­ket­te Boots, star­te­te eine Ge­sund­heits­s­tra­te­gie, um sei­ne Lä­den von der Kon­kur­renz ab­zu­he­ben und durch neue Ge­sund­heits­dienst­leis­tun­gen (bei­spiels­wei­se im zahn­ärzt­li­chen Be­reich) zu ex­pan­die­ren. Doch lei­der stell­te sich her­aus, dass die Boots-Ma­na­ger nicht das nö­ti­ge Know-how be­sa­ßen, um im Seg­ment der Ge­sund­heits­dienst­leis­tun­gen er­folg­reich zu sein. Vie­le die­ser Märk­te bo­ten nur ein ge­rin­ges Pro­fit­po­ten­zi­al. Die­se falsche Stra­te­gie trug dazu bei, dass Rus­sell sei­nen Job als Un­ter­neh­mens­chef bald wie­der quit­tie­ren muss­te. Oder neh­men Sie Bri­ga­de­ge­ne­ral Matt­hew Bro­de­rick: Der Lei­ter des Ho­me­land Se­cu­ri­ty Ope­ra­ti­ons Cen­ter, der da­für ver­ant­wort­lich war, Prä­si­dent Bush und an­de­re wich­ti­ge Re­gie­rungs­be­am­te zu be­nach­rich­ti­gen, falls Hur­ri­ca­ne Ka­tri­na die Däm­me von New Or­leans durch­bre­chen soll­te, ging am Mon­tag, dem 29. Au­gust 2005, see­len­ru­hig nach Hau­se. Kurz zu­vor hat­te er in ei­nem Be­richt ver­si­chert, dass die Däm­me zu hal­ten schie­nen - und das trotz mehr­fa­cher Mel­dun­gen über Damm­brü­che.
All die­se Füh­rungs­kräf­te wa­ren für ihre Auf­ga­be hoch qua­li­fi­ziert, und doch tra­fen sie Ent­schei­dun­gen, die sich rasch als falsch er­wie­sen. Wie konn­te das pas­sie­ren? Und wie kön­nen wir ähn­li­che Feh­ler ver­mei­den? Mit die­sem The­ma be­fas­sen wir uns nun schon seit vier Jah­ren, und un­se­re Ent­de­ckungs­rei­se hat uns tief in das Ge­biet der Neu­ro­wis­sen­schaft hin­ein­ge­führt. Zu­nächst tru­gen wir Da­ten von 83 Ent­schei­dun­gen zu­sam­men, die un­se­rer An­sicht nach zu dem Zeit­punkt, als sie ge­trof­fen wur­den, ver­fehlt wa­ren. Aus un­se­rer Ana­ly­se die­ser Fäl­le schlos­sen wir, dass falsche Ent­schei­dun­gen aus Fehl­ur­tei­len ent­ste­hen, die von ein­fluss­rei­chen Per­so­nen ge­fällt wer­den. Un­ser nächs­ter Schritt be­stand dar­in, die Fra­ge zu be­ant­wor­ten, wie sol­che falschen Ur­tei­le ent­ste­hen kön­nen.
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