Per­so­nal­kos­ten kürzen - aber wie?

FALLSTUDIE:

HBM April 2009

Wa­rum be­kommt man ei­gent­lich auf kei­nem Füh­rungs­kräf­te­se­mi­nar bei­ge­bracht, wie man Leu­te hin­aus­wirft", frag­te sich Ro­bert Mühl­bau­er. "Man er­war­tet von uns Füh­rungs­kräf­ten, dass wir das ohne großes Auf­se­hen hin­be­kom­men, aber kei­ner hat eine Vor­stel­lung da­von, wie das ge­hen soll."
Mühl­bau­er starr­te aus dem Fens­ter di­rekt auf das mo­der­ne Ge­bäu­de auf der ge­gen­über­lie­gen­den Stra­ßen­sei­te. Dort re­si­dier­te eine große Un­ter­neh­mens­be­ra­tung. Die Bäu­me vor dem Ein­gang zeig­ten schon zar­tes Früh­lings­grün. Ob das Kli­ma drü­ben im Ge­bäu­de ähn­lich ei­sig war wie bei ih­nen?
Die Te­le­fon­kon­fe­renz mit den Ge­sell­schaf­tern heu­te Mor­gen war äu­ßerst un­an­ge­nehm ge­we­sen. Die Bau­markt­ket­te Prob­by - der Fir­men­na­me war eine Kom­bi­na­ti­on der Wör­ter Pro­fi und Hob­by - hat­te ihre Um­satz- und Ge­winn­pro­gno­sen deut­lich ver­fehlt. Alle Be­mü­hun­gen des Ma­na­ge­ments, durch ag­gres­si­ve Wer­bung und Ra­bat­te noch et­was zu ret­ten, wa­ren ge­schei­tert. Die Bau­markt­ket­te ver­lor zu­se­hends Ge­schäft an die Kon­kur­renz, ob­wohl die­se einen deut­lich schlech­teren Kun­den­ser­vice bot. Auch die Re­duk­ti­on der La­ger­be­stän­de und der Aus­ga­ben hat­te nichts ge­nutzt. Prob­by war in die Ver­lust­zo­ne ge­rutscht.
„Ich glau­be, wir müs­sen uns warm an­zie­hen“, sag­te Mühl­bau­er zu sich selbst, als die Te­le­fon­kon­fe­renz vor­über war. „Die Wirt­schafts­pres­se wird uns mor­gen zer­rei­ßen.“
Ro­bert Mühl­bau­er dach­te an sei­nen ver­stor­be­nen Va­ter. Mühl­bau­er se­ni­or hat­te als klei­ner Ei­sen­wa­ren­händ­ler in ei­nem Vor­ort von Ham­burg an­ge­fan­gen. In Sa­chen Fi­nan­zen hat­te er eine sehr kon­ser­va­ti­ve Li­nie ge­fah­ren: Er hat­te fest dar­an ge­glaubt, dass eine star­ke Cash-Po­si­ti­on für das Wohl­er­ge­hen der Fir­ma un­ab­ding­bar war. Aber er hat­te sei­nem Sohn auch bei­ge­bracht, dass die Fir­ma ihre An­ge­stell­ten gut be­han­deln muss, wenn sie für erst­klas­si­gen Ser­vice ste­hen will.
Mitt­ler­wei­le war Prob­by eine nicht bör­sen­no­tier­te AG mit ei­nem sie­ben­köp­fi­gen Ge­sell­schaf­ter­gre­mi­um und be­schäf­tig­te 12 000 Mit­ar­bei­ter welt­weit. Ro­bert Mühl­bau­er als Vor­stands­vor­sit­zen­der war der ein­zi­ge Ge­sell­schaf­ter, der ope­ra­tiv im Un­ter­neh­men tä­tig war. Er hat­te dar­auf be­stan­den, stets einen zwei­stel­li­gen Mil­lio­nen­be­trag in der Kas­se zu ha­ben - für den Fall, dass die Fir­ma eine wich­ti­ge Ak­qui­si­ti­on tä­ti­gen muss­te. Mühl­bau­er woll­te in der ak­tu­el­len Wirt­schafts­kri­se nicht Prob­bys Zu­kunft aufs Spiel set­zen, in­dem er un­nö­tig Geld ver­brann­te.
Der Un­ter­neh­mens­chef kau­te an ei­nem Haut­fit­zel, der von sei­nem Dau­men ab­stand. Er muss­te un­be­dingt die Kos­ten wei­ter re­du­zie­ren und zwar schnell. Ein deut­li­cher Stel­lenab­bau schi­en die ein­zi­ge Mög­lich­keit zu sein. Sein Va­ter hat­te es ir­gend­wie ge­schafft, in sei­ner ge­sam­ten Lauf­bahn nie Mit-ar­bei­ter zu ent­las­sen. Er hat­te sol­che Maß­nah­men im­mer ge­hasst. In der Tat: Ein Ab­bau von Stel­len im großen Stil wür­de für die Fa­mi­li­en der Be­trof­fe­nen tra­gisch sein.
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