Jah­res­ge­spräch mit der Nr. 1

CORPORATE GOVERNANCE:

HBM April 2009

Kur­ze Zeit nach­dem ich 1986 zum CEO von Ar­row Elec­tro­nics er­nannt wor­den war, fiel mir auf, wie ober­fläch­lich das Feed­back war, das ich vom Board zu mei­ner Leis­tung be­kam. Ge­wöhn­lich lief es nach fol­gen­dem Sche­ma ab: Nach der nicht öf­fent­li­chen Jah­res­ab­schluss­ver­samm­lung der un­ab­hän­gi­gen Mit­glie­der des Boards er­schi­en der Vor­sit­zen­de des Com­pen­sa­ti­on Com­mit­tee für zehn Mi­nu­ten in mei­nem Büro. Er teil­te mir mit, der Board wäre glück­lich dar­über war, dass das Un­ter­neh­men die Vor­ga­ben be­züg­lich der Ge­schäfts­zah­len er­reicht hat­te, dank­te mir für mei­ne Ar­beit und in­for­mier­te mich dar­über, wel­cher Ver­gü­tung der Board zu­ge­stimmt hat­te. Er be­dau­er­te, nicht mehr Zeit zum Re­den zu ha­ben, da er sein Flug­zeug noch er­rei­chen müss­te. Da­nach über­reich­te er mir einen Um­schlag mit den De­tails zu mei­ner Ver­gü­tung und ging. Er hat­te sich nicht ein­mal hin­ge­setzt.
Die­ses Feed­back un­ter­schied sich sehr von der Art und Wei­se, wie ich selbst die Mit­glie­der mei­nes Füh­rungs­teams be­wer­te­te. Ich nutz­te zahl­rei­che In­for­ma­ti­ons­quel­len und schätz­te die Leis­tung an­hand un­ter­schied­li­cher Ge­sichts­punk­te ein. Ich ar­bei­te­te mit den mir di­rekt un­ter­stell­ten Ma­na­gern zu­sam­men, um Feh­ler in ih­rem Füh­rungs­stil zu er­ken­nen, und ver­such­te ih­nen da­bei zu hel­fen, die­se zu be­he­ben, be­vor Pro­ble­me auf­tra­ten oder ihre Kar­rie­re ins Sto­cken ge­riet. Ich selbst hat­te auf mei­nem Weg an die Spit­ze ähn­li­che Un­ter­stüt­zung er­hal­ten. Doch da­mit war es ab­rupt vor­bei, als ich CEO wur­de. Le­dig­lich drei oder vier Fi­nanz­kenn­zah­len ent­schie­den jetzt über mei­nen Wert, und die Ein­schät­zung mei­ner Leis­tung durch die un-ab­hän­gi­gen Mit­glie­der des Board of Di­rec­tors war fast gänz­lich da­durch be­stimmt, dass sie ihre Ver­gü­tungs­ent­schei­dun­gen recht­fer­ti­gen muss­ten.
Na­tür­lich liegt nur ein schma­ler Grat zwi­schen Rat­ge­ben und Be­vor­mun­den. Ein CEO muss die Frei­heit ha­ben, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Aber es ist we­nig sinn­voll, die ihm zu­ge­stan­de­ne Au­to­no­mie als Ar­gu­ment da­für zu neh­men, sei­ne Ma­na­ge­ment­leis­tung nur noch an Fi­nanz­kenn­zah­len zu mes­sen. Kein An­reiz der Welt macht aus ei­nem CEO einen bes­se­ren Ent­schei­der. Und wenn sie ins Strau­cheln ge­ra­ten oder schei­tern, zie­hen sie ihre Fir­men mit in die Tie­fe. Boards ha­ben Ak­tio­nären ge­gen­über die Ver­pflich­tung, si­cher­zu­stel­len, dass die Un­ter­neh­men gut ge­führt wer­den, und je eher sie Pro­ble­me bei der Leis­tung von Füh­rungs­kräf­ten ent­de­cken, umso bes­ser. Wenn es erst so weit kommt, dass Un­ter­neh­men ihre CEOs ent­las­sen, ist der Scha­den be­reits ent­stan­den.
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