Wie Sie Ihr Ge­schäfts­mo­dell neu erfinden

WETTBEWERB:

HBM April 2009

Als Ap­p­le 2003 den iPod zu­sam­men mit dem iTu­nes Sto­re vor­stell­te, re­vo­lu­tio­nier­te das Un­ter­neh­men die mo­bi­le Un­ter­hal­tung, schuf einen ganz neu­en Markt und ver­än­der­te das ei­ge­ne Un­ter­neh­men. In nur drei Jah­ren ent­wi­ckel­te sich die Kom­bi­na­ti­on iPod/iTunes zu ei­nem Pro­dukt im Wert von bei­na­he zehn Mil­li­ar­den US-Dol­lar, das ent­spricht fast 50 Pro­zent von App­les Um­satz. Die Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung des Kon­zerns stieg von etwa ei­ner Mil­li­ar­de US-Dol­lar An­fang 2003 auf über 150 Mil­li­ar­den Ende 2007.
Die­se Er­folgs­ge­schich­te ist all­seits be­kannt. We­ni­ger be­kannt da­ge­gen ist, dass Ap­p­le nicht die ers­te Fir­ma war, die di­gi­ta­le Mu­si­kab­spiel­ge­rä­te auf den Markt brach­te. Ein Un­ter­neh­men na­mens Dia­mond Mul­ti­me­dia stell­te 1998 den Rio vor. Ein an­de­res Un­ter­neh­men, Best Data, brach­te im Jahr 2000 den Cabo 64 auf den Markt. Bei­de Pro­duk­te funk­tio­nier­ten ein­wand­frei, wa­ren trag­bar und sa­hen schick aus. Wa­rum also war ge­ra­de der iPod und nicht der Rio oder der Cabo so er­folg­reich?
Ap­p­le tat et­was wei­taus Klü­ge­res, als le­dig­lich eine so­li­de Tech­nik in ei­nem schi­cken De­sign zu prä­sen­tie­ren. Ap­p­le ver­pack­te näm­lich eine so­li­de Tech­nik in ei­nem groß­ar­ti­gen Ge­schäfts­mo­dell. Das ei­gent­lich In­no­va­ti­ve war, dass Ap­p­le das Her­un­ter­la­den di­gi­ta­ler Mu­sik ein­fach und prak­tisch ge­stal­te­te. Zu die­sem Zweck ver­knüpf­te das Un­ter­neh­men Hard­wa­re, Soft­wa­re und Ser­vice mit­ein­an­der. Die­ser An­satz funk­tio­nier­te wie das be­rühm­te Ra­sier­klin­gen-und-Ra­sie­rer-Mo­dell von Gil­let­te, nur um­ge­kehrt: Im Grun­de hat Ap­p­le die „Ra­sier­klin­gen“ (iTu­nes-Mu­sik, nied­ri­ge Ge­winn­span­ne) ver­schenkt, um den Kauf des „Ra­sie­rers“ (iPod, hohe Ge­winn­span­ne) zu er­zwin­gen. Die­ses Mo­dell hat den Be­griff „Wert“ neu de­fi­niert und dem Ver­brau­cher eine ganz neue Art von Kom­fort ge­bo­ten.
Ge­schäfts­mo­del­lin­no­va­tio­nen ha­ben gan­ze Bran­chen um­ge­stal­tet und Wer­te in der Grö­ßen­ord­nung von meh­re­ren Mil­li­ar­den Dol­lar um-ver­teilt. Dis­coun­ter wie Wal-Mart und Tar­get, die mit bahn­bre­chen­den Ge­schäfts­mo­del­len auf den Plan tra­ten, ha­ben am ge­schätz­ten Ge­samt­wert des Ein­zel­han­dels einen An­teil von 75 Pro­zent. US-ame­ri­ka­ni­sche Bil­lig­flug­ge­sell­schaf­ten, die zu­nächst kaum mehr als ein klei­ner Punkt auf dem Ra­dar­schirm wa­ren, ma­chen heu­te 55 Pro­zent des Markt­werts al­ler Flug­ge­sell­schaf­ten aus. Gan­ze 11 der 27 Un­ter­neh­men, die in den ver­gan­ge-nen 25 Jah­ren ent­stan­den sind und es in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren un­ter die „For­tu­ne“ 500 ge­schafft ha­ben, ver­dan­ken dies Ge­schäfts­mo­dell-in­no­va­tio­nen.
Er­folgs­ge­schich­ten, die auf Ge­schäfts­mo­del­lin­no­va­tio­nen be­ru­hen, sind bei eta­blier­ten Fir­men wie Ap­p­le al­ler­dings sel­ten. Eine Ana­ly­se der wich­tigs­ten In­no­va­tio­nen eta­blier­ter Fir­men in­ner­halb der ver­gan­ge­nen zehn Jah­re zeigt, dass nur eine Hand­voll mit dem Ge­schäfts­mo­dell zu­sam­men­hing. Zu­dem kam eine ak­tu­el­le Stu­die der Ame­ri­can Ma­na­ge­ment As­so­cia­ti­on zu dem Schluss, dass in in­ter­na­tio­na­len Un­ter­neh­men ma­xi­mal 10 Pro­zent der für In­no­va­tio­nen auf­ge­wende­ten In­ves­ti­tio­nen auf die Ent­wick­lung neu­er Ge­schäfts­mo­del­le ent­fal­len.
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