So lernen Sie von Ihrem Vorgänger

MACHTWECHSEL:

HBM März 2009

Vor ein paar Jah­ren ist ein re­nom­mier­ter und er­folg­rei­cher Kon­zern­chef in Ren­te ge­gan­gen. Sie wür­den ihn ken­nen. Nach sei­ner Wirt­schafts­kar­rie­re hat er einen Ma­na­ge­ment­best­sel­ler ge­schrie­ben, und jetzt un­ter­rich­tet er an ei­ner an­ge­se­he­nen Busi­ness School. Top­ma­na­ger fra­gen ihn bei stra­te­gi­schen und un­ter­neh­me­ri­schen Pro­ble­men re­gel­mä­ßig um Rat. Nur ei­ner hat sich in den Mo­na­ten nach sei­nem lan­ge und sorg­fäl­tig ge­plan­ten Ab­gang nicht ge­mel­det: sein Nach­fol­ger.
Der Ex-CEO sag­te uns, dass er sei­ne Hil­fe durch­aus an­ge­bo­ten hat­te. Er hat­te ehr­lich ver­spro­chen, zur Ver­fü­gung zu ste­hen, wann auch im­mer sein Rat ge­fragt sein wür­de. Aber nach ei­ni­ger Zeit muss­te er über­rascht fest­stel­len, dass dies of­fen­bar nie der Fall war.
Si­cher. Der neue Kon­zern­chef hat­te wohl schon frü­her jede Men­ge Wis­sen auf­ge­so­gen von sei­nem al­ten Chef und Men­tor. Und das Un­ter­neh­men hat­te sich ver­mut­lich wei­ter­ent­wi­ckelt, so­dass ei­ni­ge der Er­fah­run­gen des Ex-CEOs wo­mög­lich nicht mehr an­wend­bar wa­ren. Au­ßer­dem muss­te der Neue selbst sei­nen Mann ste­hen und be­wei­sen, dass er aus dem Schat­ten sei­nes Vor­gän­gers tre­ten konn­te. Aber gab es wirk­lich nie einen Zeit­punkt, zu dem die Ein­schät­zung des al­ten Kon­zern­chefs hilf­reich ge­we­sen wäre?
Das Schlimms­te an die­ser Epi­so­de: Sie ist eher die Re­gel als die Aus­nah­me. Nach­fol­ger von Kon­zern­chefs und an­de­ren hoch­ran­gi­gen Ma­na­gern nut­zen nur sel­ten die In­for­ma­tio­nen, Er­fah­run­gen und Ein­schät­zun­gen ih­rer Vor­gän­ger. Wenn das ein­fach nur scha­de für die schei­den­den Ma­na­ger wäre, ein Dämp­fer für ihr Selbst­wert­ge­fühl und ih­ren Stolz, hät­ten wir die­sen Bei­trag nicht schrei­ben müs­sen. Wir mei­nen aber, die Fol­gen sind gra­vie­ren­der: Die­ses Ver­hal­ten scha­det dem Un­ter­neh­men und den Ak­tio­nären.
Im ver­gan­ge­nen Jahr ha­ben wir eine Viel­zahl von Men­schen in­ter­viewt, die Füh­rungs­wech­sel selbst mit­er­lebt ha­ben. Häu­fig ha­ben wir da­bei mit bei­den Par­tei­en ge­spro­chen. Ei­ner von uns kann au­ßer­dem aus ei­ge­ner Er­fah­rung spre­chen: Tom Fri­el hat nicht nur vie­le Un­ter­neh­men bei der Nach­fol­ge­ab­wick­lung un­ter­stützt, er war auch selbst CEO ei­ner der welt­weit größ­ten Per­so­nal­be­ra­tungs­fir­men. In un­se­ren Ge­sprä­chen ha­ben wir her­aus­ge­fun­den, wie Un­ter­neh­men vom ein­zig­ar­ti­gen Wis­sen ei­nes aus­schei­den­den Chefs pro­fi­tie­ren kön­nen, wa­rum sie die­se Chan­ce nut­zen soll­ten und wa­rum es in der Pra­xis den­noch häu­fig nicht ge­schieht.
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