Wie Hilti über Generationen gute Führung garantiert

BEST PRACTICE:

HBM März 2009

Es ist für je­des Un­ter­neh­men eine der hei­kels­ten Fra­gen: Wann ist es für Mit­glie­der des Top­ma­na­ge­ments Zeit, ihre Po­si­ti­on zu ver­las­sen und Jün­ge­ren Platz zu ma­chen? Der Liech­ten­stei­ner Hil­ti-Kon­zern, be­kannt für sei­ne Bohr­ma­schi­nen, Ak­kuschrau­ber und kom­plet­ten Be­fes­ti­gungs­sys­te­me, hat mit der „Re­gel 56“ eine kla­re Ant­wort ge­fun­den. Kein Mit­glied der Ge­schäfts­lei­tung darf äl­ter als 55 Jah­re sein. Was sich sim­pel und schlüs­sig an­hört, hat­te für das Un­ter­neh­men dra­ma­ti­sche Kon­se­quen­zen. „Wir wa­ren ein Team, das fast 13 Jah­re lang die­se Fir­ma ge­mein­sam ent­wi­ckelt hat, und in­ner­halb von 24 Mo­na­ten muss­ten drei von vier Mit­glie­dern der Ge­schäfts­lei­tung ihr Amt nie­der­le­gen“, er­klärt Pius Ba­sche­ra, da­mals CEO und heu­te Prä­si­dent des Ver­wal­tungs­rats, des obers­ten Auf­sichts­gre­mi­ums des Kon­zerns. Gleich drei Nach­fol­ger muss­te das alte Füh­rungs­team fin­den, gründ­lich vor­be­rei­ten und an­schie­ßend in ihre Äm­ter ein­füh­ren.
Heu­te, mehr als zwei Jah­re spä­ter, zeigt sich: Die Macht­über­ga­be ist er­folg­reich ver­lau­fen. Und das nicht zum ers­ten Mal. Auch die Füh­rungs­wech­sel von Mar­tin Hil­ti, der das Un­ter­neh­men 1941 ge­grün­det, über Jahr­zehn­te auf­ge­baut und da­mit ent­schei­dend ge­prägt hat­te, auf sei­nen Sohn Mi­cha­el Hil­ti und dann zum ers­ten fa­mi­li­en­frem­den CEO Ba­sche­ra gin­gen pro­blem­los von­stat­ten. Das ist al­les an­de­re als selbst­ver­ständ­lich. Denn ge­ra­de ein Grün­der hat enor­men Ein­fluss auf die Füh­rung, die Kul­tur und die Ent­wick­lung ei­nes Un­ter­neh­mens. Ver­lässt er sei­ne Fir­ma, kommt es häu­fig zu ei­nem Bruch, der den wei­te­ren Er­folg der Or­ga­ni­sa­ti­on be­dro­hen kann.
Bei Hil­ti war das an­ders. Der Kon­zern ist seit Jahr­zehn­ten Markt­füh­rer für Be­fes­ti­gungs­sys­te­me in der Bau­bran­che. Er ver­zeich­net kon­ti­nu­ier­lich zwei­stel­li­ge Wachs­tums­ra­ten bei Um­satz und Ge­winn und hat seit mehr als zehn Jah­ren kei­nen Mit­ar­bei­ter aus wirt­schaft­li­chen Grün­den ent­las­sen. Der Geist des Grün­ders Mar­tin Hil­ti ist noch im­mer in der Kul­tur und in der Füh­rung des Un­ter­neh­mens prä­sent.
Für die­sen Er­folg sind drei Fak­to­ren ver­ant­wort­lich, die wir im Fol­gen­den ge­nau­er vor­stel­len wer­den: Ein star­kes Team führt das Un­ter­neh­men, es ver­folgt eine mit­rei­ßen­de Vi­si­on so­wie eine dar­auf ab­ge­stimm­te Stra­te­gie, und seit Jahr­zehn­ten gibt es eine ak­ti­ve Kul­tur­ent­wick­lung. Un­se­re Er­kennt­nis­se be­ru­hen auf aus­führ­li­chen In­ter­views mit den am­tie­ren­den und aus­ge­schie­de­nen Top­ma­na­gern so­wie auf der Aus­wer­tung von in­ter­nen Do­ku­men­ten, Ge­schäfts­be­rich­ten und Un­ter­neh­mens­ana­ly­sen.
Fak­tor 1: Star­kes Top­team
Sel­ten fin­den sich - wie bei Hil­ti - star­ke Teams an der Spit­ze ei­nes Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens. Stär­ker ver­brei­tet sind do­mi­nan­te Al­lein­gän­ger, di­ven­haf­tes Ver­hal­ten oder gar Kon­kur­renz­kämp­fe un­ter den Top­ma­na­gern. Wie sieht da­ge­gen ein ech­tes Team aus, das ein Un­ter­neh­men nach­hal­tig er­folg­reich führt? Eine Grup­pe von Fach­leu­ten um die Har­vard-Pro­fes­so­ren Ruth Wa­ge­man und J. Ri­chard Hack­man (sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 97) hat drei Vor­aus­set­zun­gen für die ef­fek­ti­ve Zu­sam­men­ar­beit von Teams er­mit­telt: Die Mit­glie­der ver­fol­gen nicht nur ihre per­sön­li­chen In­ter­es­sen, son­dern tra­gen zum Er­folg der Grup­pe und de­ren Zie­len bei; sie füh­len sich den durch­aus her­aus­for­dern­den ge­mein­sa­men Zie­len ver­pflich­tet und ver­fol­gen die­se mit Kon­se­quenz und ge­mein­schaft­li­chem En­ga­ge­ment; schließ­lich wech­seln die Team­mit­glie­der nicht häu­fig, es gibt fes­te Ver­ant­wort­lich­kei­ten, und die Mit­glie­der sind von­ein­an­der ab­hän­gig.
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