Den Chefwechsel richtig planen

NACHFOLGE:

HBM März 2009

Der Tag, an dem Ernst Bet­tag starb, mar­kiert eine Wen­de in der Ge­schich­te des Spiel­wa­ren­her­stel­lers Big. Bob­by-Car-Er­fin­der Bet­tag hat­te jahr­zehn­te­lang kei­nen Ge­dan­ken an einen Nach­fol­ger ver­schwen­det. Sei­ne drei Söh­ne hat­ten sich man­gels Per­spek­ti­ve an­der­wei­tig ori­en­tiert, und so blieb die Füh­rungs­fra­ge fast ein Jahr lang un­be­ant­wor­tet. Die Wit­we ver­kauf­te das Un­ter­neh­men schließ­lich an den Kon­kur­ren­ten Sim­ba Di­ckie.
Die we­nigs­ten Un­ter­neh­mens­chefs ha­ben es ei­lig da­mit, sich um ihre Nach­fol­ge zu küm­mern. Ken­neth Free­man, ehe­mals CEO des größ­ten An­bie­ters für me­di­zi­ni­sche Dia­gno­se­ver­fah­ren in den USA, Quest Dia­gno­stics, er­in­nert sich: „Die Mehr­zahl al­ler CEOs ver­ab­scheut den Ge­dan­ken ans Ende ih­rer Macht, ih­rer Ver­güns­ti­gun­gen und des Pres­ti­ges, das sie als Chef ge­nie­ßen. Ent­spre­chend blei­ben sie oft zu lan­ge auf ih­ren Pos­ten.“
Im schlimms­ten Fall ver­har­ren sie, bis ihr Stern zu sin­ken be­ginnt und der Auf­sichts­rat einen Wech­sel for­ciert. Für all­zu selbst­herr­li­che Un­ter­neh­mens­len­ker wer­den die Zei­ten nun här­ter. Wäh­rend mit­tel­stän­di­sche fa­mi­li­en­ge­führ­te Un­ter­neh­men im All­ge­mei­nen nur ein­mal wäh­rend der Le­bens­span­ne des Ge­schäfts­füh­rers die Nach­fol­ge­fra­ge be­ant­wor­ten müs­sen, wech­seln die Vor­stands­vor­sit­zen­den von Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten im deutsch­spra­chi­gen Raum alle sechs Jah­re. Da­bei ist eine Kün­di­gung auf­grund schlech­ter Leis­tung bei je­dem drit­ten Ma­na­ger der Grund für den Wech­sel, wie eine Un­ter­su­chung der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Booz & Company un­ter den 300 größ­ten Kon­zer­nen im deutsch­spra­chi­gen Raum im Jahr 2007 er­gab - Ten­denz stei­gend (sie­he Gra­fik Sei­te 85).
In ei­ner Pu­bli­kums­ge­sell­schaft ist es aus ei­nem wei­te­ren Grund wich­tig, die Nach­fol­ge sys­te­ma­tisch und ge­plant zu re­geln. Die Un­ter­su­chung zeigt, dass die Leis­tung des Un­ter­neh­mens bei ei­nem ge­plan­ten Wech­sel rund 8 Pro­zent­punk­te hö­her ist als bei ei­nem er­zwun­ge­nen Wech­sel. Nach An­sicht der Be­ra­ter wird der Druck auf Vor­stands­vor­sit­zen­de wei­ter stei­gen. Das lie­ge zum einen an kul­tu­rel­len Ein­flüs­sen aus an­de­ren Län­dern - eine Fol­ge der Glo­ba­li­sie­rung. Aber auch mäch­ti­ge An­le­ger wol­len bei Per­so­nal­fra­gen man­ches Mal ein Wört­chen mit­re­den.
Da­mit ein Un­ter­neh­men einen Wech­sel an der Spit­ze rei­bungs­los über­steht, reicht es nicht, wenn der Auf­sichts­rat ab und zu Kan­di­da­ten­schau be­treibt. Die Art und Wei­se, wie noch in vie­len Fir­men nach ei­nem Nach­fol­ger ge­sucht wer­de, sei stark ver­bes­se­rungs­fä­hig, sagt Hart­wig Knit­ter von der Per­so­nal­be­ra­tung Spencer Stu­art. „Häu­fig ken­nen die Auf­sichts­rä­te nur die Vor­stän­de und über­las­sen ih­nen auch die Nach­fol­ge­pla­nung.“ Das aber ist ein Ver­stoß ge­gen die Cor­po­ra­te Go­ver­nance.
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