Visionärinnen gesucht

FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN II:

HBM März 2009

Vie­le Leu­te glau­ben, dass un­ser Ge­schäfts­le­ben nach wie vor von Vor­ur­tei­len ge­gen­über Frau­en ge­prägt ist - vor al­lem, wenn es um die Be­wer­tung ih­rer Füh­rungs­qua­li­tä­ten geht. Kürz­lich be­ka­men wir die Ge­le­gen­heit zu über­prü­fen, ob das wirk­lich stimmt. In ei­ner Stu­die un­ter­such­ten wir Tau­sen­de von 360-Grad-Be­ur­tei­lun­gen, die die fran­zö­si­sche Busi­ness School In­sead in den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren im Rah­men ih­res Exe­cu­ti­ve-Edu­ca­ti­on-Pro­gramms zu­sam­men­ge­tra­gen hat. Da­bei ana­ly­sier­ten wir, ob Frau­en bei sol­chen Be­ur­tei­lun­gen tat­säch­lich schlech­ter weg­kom­men als Män­ner. Zu un­se­rem Er­stau­nen stell­ten wir fest, dass ge­nau das Ge­gen­teil der Fall ist: Bei der Be­wer­tung der meis­ten Füh­rungs­qua­li­tä­ten stell­ten Frau­en die Män­ner in den Schat­ten. Eine Aus­nah­me gab es je­doch, und zwar eine sehr wich­ti­ge: Frau­en schnit­ten schlech­ter ab, so­bald es um vi­sio­näres Den­ken ging - also um die Fä­hig­keit, neue Chan­cen und Trends zu er­ken­nen und in­no­va­ti­ve stra­te­gi­sche Kon­zep­te für ein Un­ter­neh­men zu ent­wi­ckeln.
Doch be­deu­tet die­ses Er­geb­nis wirk­lich, dass Frau­en die­se Fä­hig­keit nicht be­sit­zen? Oder wur­den sie von den Per­so­nen, die sie be­ur­teil­ten, le­dig­lich so ein­ge­schätzt? Und wie könn­te je­mand, der all­ge­mein als nicht vi­sio­när ein­ge­schätzt wird, die hier­für not­wen­di­gen Fä­hig­kei­ten ent­wi­ckeln? Wir dis­ku­tier­ten die­ses The­ma mit er­folg­rei­chen Ma­na­ge­rin­nen und ge­lang­ten da­bei gleich zur nächs­ten Fra­ge: Leg­ten die­se Frau­en über­haupt Wert dar­auf, als Vi­sio­nä­rin­nen zu gel­ten?
Wie die ty­pi­sche Ma­na­ge­rin tickt
Die Chefin ei­nes füh­ren­den Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens - nen­nen wir sie Anne Du­mas - war in vie­ler­lei Hin­sicht eine ty­pi­sche Ver­tre­te­rin der Frau­en, mit de­nen wir ge­spro­chen ha­ben. Ihr Füh­rungs­stil ba­sier­te auf ei­nem Prin­zip, das ihr al­ler-ers­ter Vor­ge­setz­ter ihr vor 20 Jah­ren bei­ge­bracht hat­te: Ver­lie­re nie die De­tails aus den Au­gen.
Sie er­klär­te uns ih­ren Stand­punkt fol­gen­der­ma­ßen: „Ich glau­be, eine Ma­na­ge­ment­stra­te­gie er­gibt sich au­to­ma­tisch dar­aus, dass man sein Un­ter­neh­men eben­so gut kennt wie die Fak­to­ren, die den Markt, die Kun­den und die Lie­fe­ran­ten be­ein­flus­sen - und zwar nicht aus der Vo­gel­per­spek­ti­ve, son­dern in al­len De­tails. So­bald ei­nem die­ses Wis­sen von an­de­ren ver­mit­telt wird, ver­liert man den Über­blick. Na­tür­lich kann man als Chef nicht al­les über­wa­chen, aber die wich­tigs­ten Un­ter­neh­men­spro­zes­se soll­te man schon sehr ge­nau ken­nen. Man muss nicht al­les bis ins kleins­te De­tail kon­trol­lie­ren, aber doch ge­nau dar­über im Bil­de sein, was im Un­ter­neh­men ab­läuft. Sonst ist man den po­li­ti­schen Spiel­chen sei­ner Mit­ar­bei­ter aus­ge­lie­fert. Dann ist man im bes­ten Fall nicht hun­dert­pro­zen­tig über al­les in­for­miert; schlimms­ten­falls fällt man auf ver­zerr­te In­for­ma­tio­nen von Leu­ten her­ein, die ins­ge­heim ei­ge­ne In­ter­es­sen ver­fol­gen. Ich sehe es als mei­ne Auf­ga­be an, alle re­le­van­ten De­tails im Blick zu be­hal­ten.“
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