Warum schneller Erfolg gefährlich ist

LEADERSHIP:

HBM März 2009

Wenn eine Füh­rungs­kraft eine neue Auf­ga­be über­nimmt, muss sie die Schlüs­sel zum Er­folg ken­nen. Doch wel­che sind das? Um dies her­aus­zu­fin­den, hat un­ser Un­ter­neh­men vor ei­ni­gen Jah­ren ein ent­spre­chen­des For­schungs­pro­jekt aus der Tau­fe ge­ho­ben. Auf­trag­ge­ber war das Lear­ning and De­ve­lop­ment Round­ta­ble un­se­rer Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Cor­po­ra­te Exe­cu­ti­ve Board - eine Grup­pe von Füh­rungs­kräf­ten aus zu­meist großen Kon­zer­nen, die für die För­de­rung von Füh­rungs­kom­pe­ten­zen ver­ant­wort­lich sind. In Zu­sam­men­ar­beit mit den 22 Mit­glieds­un­ter­neh­men des Round­ta­bles be­frag­te un­ser neun­köp­fi­ges Team 5400 Füh­rungs­kräf­te in ei­ner neu­en be­ruf­li­chen Po­si­ti­on eben­so wie ihre Vor­ge­setz­ten. Ziel war es, her­aus­zu­fin­den, wo die Ma­na­ger ihre Schwer­punk­te setz­ten, wel­ches Ver­hal­ten sie an den Tag leg­ten und wie sie sich in den ers­ten Mo­na­ten im neu­en Job be­währ­ten.
Dar­über hin­aus ba­ten wir die Füh­rungs­kräf­te, die Ge­samt­leis­tung ih­rer Teams auf ei­ner Ska­la von 1 bis 10 zu be­ur­tei­len. Ihre ei­ge­ne Leis­tung wur­de dann wie­der­um durch den je­wei­li­gen Vor­ge­setz­ten be­wer­tet. An­schlie­ßend such­ten wir nach Mus­tern, die zei­gen, in­wie­fern sich er­folg­rei­che Füh­rungs­kräf­te von je­nen Ma­na­gern un­ter­schei­den, die Schwie­rig­kei­ten in ih­rer neu­en Po­si­ti­on ha­ben.
Bei den Füh­rungs­kräf­ten, die Spit­zen­leis­tun­gen er­ziel­ten, stach eine Ei­gen­schaft her­aus: eine star­ke Er­geb­ni­s­ori­en­tie­rung. In der Tat hat­ten sich die meis­ten von ih­nen einen so­ge­nann­ten schnel­len Er­folg („Quick Win“) ge­si­chert - einen neu­en, sicht­ba­ren Bei­trag zum Er­folg des Un­ter­neh­mens schon nach kur­z­er Ein­ar­bei­tungs­zeit. Sol­che Füh­rungs­kräf­te er­hiel­ten im Schnitt fast 20 Pro­zent bes­se­re No­ten als an­de­re. Dies ist ein ein­leuch­ten­des, je­doch we­nig über­ra­schen­des Er­geb­nis; Ma­na­ge­men­t­ex­per­ten ra­ten frisch be­för­der­ten Füh­rungs­kräf­ten in der Re­gel, zü­gig po­si­ti­ve Duft­mar­ken zu set­zen. Denn ein schnel­ler Er­folg ist wich­tig, um Vor­ge­setz­ten, Team­mit­glie­dern und Kol­le­gen ein gu­tes Ge­fühl zu ge­ben - dass sie den Rich­ti­gen be­för­dert ha­ben, dass sie ih­rem neu­en Chef ver­trau­en kön­nen oder dass der neue Kol­le­ge mit ih­nen auf Au­gen­hö­he ist.
In­ter­essan­ter wur­den un­se­re Er­geb­nis­se, als wir jene Füh­rungs­kräf­te un­ter­such­ten, die ernst­haf­te Schwie­rig­kei­ten hat­ten. In die­ser Grup­pe be­ob­ach­te­ten wir im­mer wie­der fünf pro­ble­ma­ti­sche Ver­hal­tens­wei­sen: 1. zu star­ke De­tail­fi­xie­rung; 2. ne­ga­ti­ve Re­ak­ti­on auf Kri­tik; 3. Ein­schüch­te­rungs­ver­su­che; 4. vor­ei­li­ge Schluss­fol­ge­run­gen; 5. Mi­kro­ma­na­ge­ment. Als wir die­se Lis­te nä­her be­trach­te­ten, fiel uns auf, dass all die­se Punk­te Fal­len für Füh­rungs­kräf­te sind, die um je­den Preis schnel­le Er­fol­ge er­zie­len wol­len.
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