Wie Linde und BOC ein Unternehmen wurden

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HBM Februar 2009

Es ist eine nicht mehr weg­zu­dis­ku­tie­ren­de Tat­sa­che: Vie­le Fu­sio­nen er­rei­chen nicht die voll­mun­dig ver­kün­de­ten Zie­le - we­der die ver­spro­che­nen Syn­er­gi­en noch den Wert­zu­wachs für die Ak­tio­näre. Eine der po­si­ti­ven Aus­nah­men ist der Zu­sam­menschluss der bei­den Ga­se­her­stel­ler Lin­de und BOC im Jahr 2006. Zu­ge­ge­ben, das Ma­na­ge­ment­team um Lin­de-Vor­stands­chef Wolf­gang Reitz­le und BOC-CEO Tony Isaac hat­te auch Glück. Das Ge­schäft ging vor Aus­bruch der Fi­nanz­kri­se über die Büh­ne, als Kre­di­te noch ein­fa­cher zu be­kom­men wa­ren. Doch das er­klärt nicht al­lein den Er­folg. Ent­schei­dend ist: Das Ma­na­ge­ment hat sys­te­ma­tisch die In­te­gra­ti­on der bei­den Un­ter­neh­men zu ei­nem ge­mein­sa­men Kon­zern ge­plant und um­ge­setzt.
Die deut­sche Lin­de AG hat den frü­he­ren bri­ti­schen Kon­kur­ren­ten BOC for­mal An­fang Sep­tem­ber 2006 für zwölf Mil­li­ar­den Euro er­wor­ben. Ent­stan­den ist ein fo­kus­sier­ter Ga­se­her­stel­ler und An­la­gen­bau­er mit ei­nem Um­satz von der­zeit mehr als zwölf Mil­li­ar­den Euro und über 50 000 Mit­ar­bei­tern, der mit sei­nem fran­zö­si­schen Wett­be­wer­ber Air Li­qui­de um die Spit­zen­po­si­ti­on auf dem Welt­markt kämpft. Be­reits sechs Mo­na­te nach der Ak­qui­si­ti­on ver­kün­de­te Reitz­le den end­gül­ti­gen Ab­schluss des Kon­zer­num­baus. Be­gon­nen hat­te die Re­struk­tu­rie­rung 2004 mit dem Ver­kauf der Käl­te­tech­nik - und das ge­nau 125 Jah­re nach­dem Carl von Lin­de das Un­ter­neh­men ge­grün­det hat­te, um die von ihm ent­wi­ckel­ten Eis­ma­schi­nen zu ver­mark­ten. Zwei Jah­re spä­ter trenn­te sich das Ma­na­ge­ment von der Ga­bel­stap­ler­spar­te. Da­mit war der Weg frei für die Kon­zen­tra­ti­on auf das Ga­se­ge­schäft.
Dass sich der Zu­sam­menschluss mit BOC ge­lohnt hat, be­weist eine Rei­he von Fak­ten: Das Ma­na­ge­ment hat die In­te­gra­ti­on frü­her als ge­plant ab­ge­schlos­sen; den wei­taus größ­ten Teil der erst für 2009 an­ge­peil­ten jähr­li­chen Syn­er­gi­en in Höhe von 250 Mil­lio­nen Euro er­ziel­te es be­reits 2008; der Um­satz im Ga­se­ge­schäft stieg im Jahr nach der Fu­si­on deut­lich stär­ker als die ur­sprüng­lich ge­plan­ten 8 Pro­zent. Reitz­le hat also das von ihm selbst ver­kün­de­te Ziel er­reicht, das er grif­fig mit dem Slo­gan „1 - 8 - 250“ zu­sam­men­ge­fasst hat­te: „1 Fir­ma; mehr als 8 Pro­zent Um­satz­wachs­tum pro Jahr; mehr als 250 Mil­lio­nen Euro Syn­er­gi­en pro Jahr.“
Was wa­ren die wich­tigs­ten Stell­he­bel, die die­ses In­te­gra­ti­ons­pro­gramm so er­folg­reich ge­macht ha­ben? Wir wer­den die­se Fra­ge be­ant­wor­ten, in­dem wir die kon­kre­ten Maß­nah­men vor­stel­len, auf die das Lin­de-Ma­na­ge­ment ge­setzt hat. Die Füh­rungs­kräf­te ha­ben eine Rei­he von Prin­zi­pi­en be­rück­sichtigt und auf die ei­ge­nen ganz spe­zi­fi­schen Ver­hält­nis­se zu­ge­schnit­ten, die wir auf Ba­sis un­se­rer lang­jäh­ri­gen in­ter­na­tio­na­len Er­fah­rung im Be­reich Fu­sio­nen und Über­nah­men als be­son­ders wich­tig an­se­hen (sie­he auch den Kas­ten Sei­te 56). Kon­kret hat das Lin­de-Ma­na­ge­ment aus ei­ner klar defi-nier­ten Fu­si­onss­tra­te­gie die neue Struk­tur des ge­mein­sa­men Un­ter­neh­mens ab­ge­lei­tet, Syn­er­gi­en sys­te­ma­tisch rea­li­siert und den Über­gang zum nor­ma­len Ge­schäftsall­tag sorg­fäl­tig ge­plant und ge-ma­nagt. Par­al­lel dazu hat es in­ten­siv mit al­len be­tei­lig­ten In­ter­es­sens­grup­pen kom­mu­ni­ziert und die Grund­la­gen für eine neue ge­mein­sa­me Fir­men­kul­tur ge­schaf­fen.
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