Im Team besser entscheiden

ENTSCHEIDUNGSFINDUNG:

HBM Februar 2009

Schon seit ei­ner gan­zen Wei­le dis­ku­tier­te das Ma­na­ge­ment­team über eine wich­ti­ge stra­te­gi­sche Ent­schei­dung. Doch egal, wie viel Zeit und Mühe die Füh­rungs­kräf­te auf­wen­de­ten - sie ka­men ein­fach zu kei­nem zu­frie­den­stel­len­den Er­geb­nis. Dann kam der un­an­ge­neh­me Au­gen­blick, in dem sich alle Au­gen auf den CEO rich­te­ten. Das Team war­te­te dar­auf, dass der Chef das letz­te Wort sprach; aber als er es schließ­lich tat, wa­ren nur we­ni­ge mit sei­ner Ent­schei­dung ein­ver­stan­den. Un­aus­ge­spro­che­ne Vor­wür­fe hin­gen in der Luft: Der CEO nahm sei­nen Füh­rungs­kräf­ten ihre Un­ent­schlos­sen­heit übel; die­se wie­der­um är­ger­ten sich dar­über, dass ihr Chef sich wie ein Dik­ta­tor auf­führ­te.
Wenn Ih­nen die­se Si­tua­ti­on be­kannt vor­kommt, dann ha­ben Sie wahr­schein­lich auch schon ein-mal er­lebt, was ich als das Dik­ta­tor-wi­der-Wil­len-Syn­drom be­zeich­ne. Schon seit Jahr­zehn­ten wird die­ses Pro­blem in­ef­fi­zi­en­ter Füh­rung oder Team­ar­beit - oder bei­dem - zu­ge­schrie­ben. Um es zu be­kämp­fen, set­zen Un­ter­neh­men auf Team­bil­dungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­se­mi­na­re, in de­nen Ma­na­ger ler­nen sol­len, wie man sich in Be­spre­chun­gen durch­setzt, Feed­back gibt und ent­ge­gen­nimmt und eine At­mo­sphä­re ge­gen­sei­ti­gen Ver­trau­ens auf­baut.
Doch da­mit zie­len sie am Kern der Sa­che vor­bei: Nicht die Men­schen sind das Pro­blem, son­dern der Ent­schei­dungs­pro­zess an sich. Wer ver­sucht, sich auf Grund­la­ge in­di­vi­du­el­ler Vor­lie­ben auf eine kol­lek­ti­ve Ent­schei­dung fest­zu­le­gen, ma­nö­vriert sich un­ver­meid­lich in eine Sack­gas­se hin­ein.
So­bald Füh­rungs­teams be­grei­fen, dass das Di­lem­ma sei­ne Ur­sa­che in den ma­the­ma­ti­schen Grund­re­geln ih­res Ab­stim­mungs­sys­tems hat, brau­chen sie ihre Zeit nicht mehr mit sinn­lo­sen psy­cho­lo­gi­schen Übun­gen zu ver­schwen­den. Statt­des­sen kön­nen sie prak­ti­sche Maß­nah­men er­grei­fen, um sich wie­der aus der Sack­gas­se her­aus­zu­ma­nö­vrie­ren. Die­se Ak­tio­nen ha­ben sich be­reits in zahl­rei­chen Stra­te­gie­sit­zun­gen von Un­ter­neh­men al­ler Grö­ßen­ord­nun­gen als sinn­voll er­wie­sen. Mit ih­rer Hil­fe kön­nen Teams dem Teu­fels­kreis ge­gen­sei­ti­ger Vor­wür­fe ent­rin­nen und ein­ver­nehm­li­che Ent­schei­dun­gen tref­fen.
Ein un­mög­li­ches Pro­blem
Der Denk­feh­ler liegt dar­in, dass Füh­rungs­teams eine ge­mein­sa­me Ent­schei­dung tref­fen wol­len, die auf den Vor­stel­lun­gen meh­re­rer In­di­vi­du­en be­ruht. Denn wenn drei oder mehr Men­schen ver-su­chen, eine Rang­fol­ge von drei oder mehr Al­ter­na­ti­ven auf­zu­stel­len, dann ent­ste­hen dar­aus wo­mög­lich meh­re­re sich wi­der­spre­chen­de Mehr­heits­wün­sche.
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