Unternehmen umbauen mit System

RESTRUKTURIERUNG:

HBM Februar 2009

Die meis­ten Un­ter­neh­men wol­len Ver­mö­gens­wer­te kau­fen, nicht ver­kau­fen; im Schnitt kom­men auf jede ver­kauf­te drei über­nom­me­ne Fir­men. Be­schließt das Ma­na­ge­ment, sich von Un­ter­neh­mens­tei­len zu tren­nen, ha­pert es da­bei oft am rich­ti­gen Zeit­punkt oder der op­ti­ma­len Durch­füh­rung. Feh­ler, die Un­ter­neh­men teu­er zu ste­hen kom­men.
Wäh­len Un­ter­neh­men da­ge­gen ein sys­te­ma­ti­sches Vor­ge­hen, um Fir­men­tei­le ab­zu­sto­ßen, ver­bes­sert sich nicht nur die stra­te­gi­sche Kon­zen­tra­ti­on auf das Kern­ge­schäft, son­dern es ent­steht auch fast dop­pelt so viel Wert für die Ak­tio­näre. Das ist das Er­geb­nis ei­ner Un­ter­su­chung von Bain & Com­pa­ny, in der 7315 Desin­ves­ti­tio­nen von 742 Fir­men über einen Zeit­raum von 20 Jah­ren ana­ly­siert wur­den. Dem­nach wäre eine 1987 ge­tä­tig­te In­ves­ti­ti­on von 100 Dol­lar in ein durch­schnitt­li­ches Un­ter­neh­men zum Ende des Jah­res 2007 etwa 1000 Dol­lar wert ge-we­sen; eine ähn­li­che In­ves­ti­ti­on in ein stra­te­gisch desin­ves­tie­ren­des Un­ter­neh­men da­ge­gen wäre mehr als 1800 Dol­lar wert ge­we­sen.
Ein gu­tes Bei­spiel ei­ner er­folg­rei­chen Desin­ves­ti­ti­on lie­fert der ame­ri­ka­ni­sche Forst­wirt­schafts­kon­zern Weyer­haeu­ser mit ei­nem Jah­res­um­satz von 16 Mil­li­ar­den Dol­lar. Seit 2004 hat Weyer­haeu­ser Ge­schäfts­fel­der mit ei­nem Ge­samt­wert von mehr als neun Mil­li­ar­den Dol­lar ver­äu­ßert. Das er­lös­te Ka­pi­tal so­wie die frei­ge­setz­ten Ma­na­ge­men­tres­sour­cen wur­den dazu be­nutzt, das Un­ter­neh­men von ei­nem tra­di­tio­nel­len Zell­stoff- und Pa­pier­un­ter­neh­men in einen Markt­füh­rer für Holz, Bau­ma­te­ria­li­en und Im­mo­bi­li­en zu ver­wan­deln. Wäh­rend die­ses Pro­zes­ses er­wirt­schaf­te­te Weyer­haeu­ser mit die höchs­ten Er­trags­zah­len in der Bran­che.
Weyer­haeu­ser steht mit die­sem Er­folg nicht al­lein. Un­se­re Er­fah­rung und For­schungs­er­geb­nis­se zei­gen, dass die bes­ten Un­ter­neh­men bei Desin­ves­ti­tio­nen vier ein­fa­chen Re­geln fol­gen:
_ Sie ver­fü­gen über ein spe­zia­li­sier­tes Team, das sich um die Desin­ves­ti­tio­nen küm­mert.
_ Sie ver­mei­den es, Ge­schäfts­be­rei­che zu be­hal­ten, die nicht zum Kern ih­res Port­fo­li­os ge­hö­ren - egal wie viel Ge­winn die­se er­wirt­schaf­ten.
_ Sie ma­chen hieb- und stich­fes­te Plä­ne, wie die Aus­glie­de­rung der be­trof­fe­nen Un­ter­neh­men ab­lau­fen soll.
_ Sie ent­wi­ckeln eine über­zeu­gen­de Exit-Sto­ry für die Desin­ves­ti­ti­on, so­wohl für die in­ter­ne als auch für die ex­ter­ne Prä­sen­ta­ti­on. Da­bei muss die Per­spek­ti­ve der Käu­fer und der Mit­ar­bei­ter be­rück­sich­tigt wer­den.
Die kon­se­quen­te An­wen­dung die­ser Grund­sät­ze stärkt in­ter­ne Ver­käu­fer­fä­hig­kei­ten und macht es mög­lich, Un­ter­neh­mens­ver­käu­fe so durch­zu­füh­ren, dass der Un­ter­neh­mens­wert nach­hal­tig ge­stei­gert wird. Auf den fol­gen­den Sei­ten wer­den wir auf die­se Re­geln de­tail­liert ein­ge­hen.
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