Soziale Intelligenz - Warum Führung Einfühlung bedeutet

PSYCHOLOGIE:

HBM Januar 2009

Im Jahr 1998 ver­öf­fent­lich­te ei­ner der Ver­fas­ser die­ser Zei­len, Da­niel Go­le­man, in der „Har­vard Busi­ness Re­view“ sei­nen ers­ten Bei­trag zum The­ma emo­tio­na­le In­tel­li­genz und Füh­rungs­qua­li­tät: den Ar­ti­kel „What Ma­kes a Lea­der?“ (im Har­vard Busi­ness­ma­na­ger 1999 er­schie­nen un­ter dem Ti­tel „Emo­tio­na­le In­tel­li­genz - zum Füh­ren un­er­läss­lich“, sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 44 - Anm. d. Red.). Die Le­ser rea­gier­ten mit großer Be­geis­te­rung. Plötz­lich dis­ku­tier­ten Ma­na­ger und Ge­schäfts­leu­te eben­so wie Men­schen jen­seits des Wirt­schafts­le­bens dar­über, wie wich­tig Ein­füh­lungs­ver­mö­gen und Selbs­t­er­kennt­nis für eine gute Füh­rungs­kraft sind.
Auch heu­te noch nimmt das Kon­zept der emo­tio­na­len In­tel­li­genz einen ho­hen Stel­len­wert in der Li­te­ra­tur zum The­ma Füh­ren und in der Coa­ching­pra­xis des Ar­beit­sall­tags ein. Doch in den letz­ten fünf Jah­ren ha­ben Un­ter­su­chun­gen auf dem noch jun­gen Ge­biet der So­zio­neu­ro­lo­gie - dem Wis­sen­schafts­zweig, der er­forscht, was bei zwi­schen­mensch­li­chen In­ter­ak­tio­nen im Ge­hirn ab­läuft - zahl­rei­che neue Ein­sich­ten dar­über er­bracht, was eine gute Füh­rungs­kraft aus­macht.

Die wich­tigs­te Er­kennt­nis: Be­stimm­te Ver­hal­tens­wei­sen von Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten wir­ken sich ein­deu­tig auf die che­mi­schen Ab­läu­fe in ih­rem ei­ge­nen Ge­hirn und dem ih­rer Mit­ar­bei­ter aus - vor al­lem dann, wenn die Füh­rungs­kräf­te Ein­füh­lungs­ver­mö­gen zei­gen und sich auf die Stim­mungs­la­ge ih­rer Mit­menschen ein­stel­len. Wie For­scher her­aus­ge­fun­den ha­ben, be­ruht die Dy­na­mik zwi­schen ei­ner Füh­rungs­kraft und ih­ren Mit­ar­bei­tern nicht dar­auf, dass zwei (oder meh­re­re) in­di­vi­du­el­le Ge­hir­ne be­wusst oder un­be­wusst auf­ein­an­der rea­gie­ren. Es ist eher so, dass die Ge­hir­ne die­ser In­di­vi­du­en ge­wis­ser­ma­ßen zu ei­nem ein­zi­gen Sys­tem ver­schmel­zen.
Wir glau­ben, dass ex­zel­len­te Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten die­sen Pro­zess der Ver­schal­tung zwi­schen meh­re­ren Ge­hir­n­en in Schwung brin­gen kön­nen. Un­se­rer An­sicht nach stel­len sol­che Men­schen auf der neu­ro­lo­gi­schen Ska­la den äu­ßers­ten Ge­gen­pol zu Men­schen mit schwe­ren so­zia­len Stö­run­gen wie Au­tis­mus oder Asper­ger-Syn­drom dar, bei de­nen die für so­zia­le In­ter­ak­tio­nen zu­stän­di­gen Ge­hirn­be­rei­che un­ter­ent­wi­ckelt sind. Wenn wir da­mit rich­tig lie­gen, dann lässt sich dar­aus ab­lei­ten, wie man sei­ne Füh­rungs­qua­li­tä­ten er­folg­reich op­ti­mie­ren kann: In­dem man sich ge­nau je­nen Si­tua­tio­nen stellt, in de­nen sich durch so­zia­les Ver­hal­ten die so­zia­len Schalt­krei­se im Ge­hirn ver­stär­ken. Gute Füh­rung hat also gar nicht so viel da­mit zu tun, be­stimm­te Si­tua­tio­nen (oder so­zia­le Fä­hig­kei­ten) zu meis­tern. Sie ent­steht viel­mehr aus ei­nem ehr­li­chen In­ter­es­se an den Men­schen, auf de­ren Ko­ope­ra­ti­on und Un­ter­stüt­zung eine Füh­rungs­kraft an­ge­wie­sen ist. Und gute Füh­rung be­deu­tet auch, ein Ta­lent da­für zu ha­ben, die­se Men­schen in po­si­ti­ve Stim­mung zu ver­set­zen.
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