Wenn bewährte Strategien fehlschlagen

MANAGEMENT:

HBM Dezember 2008

Un­ter­neh­men häu­fen aus vie­len ver­schie­de­nen Grün­den Ver­lus­te an - und nicht im­mer sind sie dar­an selbst schuld. Die US-ame­ri­ka­ni­schen Flug­li­ni­en kön­nen nicht für ihre Bruch­lan­dung nach den An­schlä­gen vom 11. Sep­tem­ber ver­ant­wort­lich ge­macht wer­den. Das ver­steht sich von selbst. Doch un­se­re neues­te Un­ter­su­chung der 750 wich­tigs­ten Fehl­schlä­ge US-ame­ri­ka­ni­scher Un­ter­neh­men in den letz­ten 25 Jah­ren er­gab, dass na­he­zu die Hälf­te da­von hät­te ver­mie­den wer­den kön­nen. In der Mehr­zahl der Fäl­le wa­ren die ver­meid­ba­ren Ka­ta­stro­phen das Er­geb­nis falscher Stra­te­gi­en und nicht die Fol­ge man­gel­haf­ter Um­set­zung, wie in der Wirt­schafts­li­te­ra­tur meist be­haup­tet wird.
Die Miss­er­fol­ge ver­ur­sach­ten Ver­lus­te in Höhe vie­ler hun­dert Mil­li­ar­den US-Dol­lar, zum Bei­spiel durch um­fang­rei­che Ab­schrei­bun­gen, den Ver­kauf ver­lust­brin­gen­der Ge­schäfts­zwei­ge oder Kon­kur­se. Als Miss­er­folg ha­ben wir an­ge­se­hen, wenn eine Ab­schrei­bung oder ein auf­ge­ge­be­ner Ge­schäfts­be­reich ei­nem Wert von min­des­tens 100 Mil­lio­nen Dol­lar ent­sprach oder das Un­ter­neh­men in dem Quar­tal vor ei­nem Kon­kurs noch ein Ver­mö­gen von min­des­tens 500 Mil­lio­nen Dol­lar be­saß. Die Ana­ly­se er­gab, dass in 355 der ins­ge­samt 750 von uns un­ter­such­ten Fäl­le die falsche Stra­te­gie der Haupt­aus­lö­ser für die Aus­fäl­le war.
Hät­ten die ver­ant­wort­li­chen Ma­na­ger einen Blick in die Ge­schich­te ge­wor­fen, hät­ten sie sich und ih­ren In­ves­to­ren vie­le Pro­ble­me er­spa­ren kön­nen. Denn un­se­re Un­ter­su­chung hat im­mer wie­der ge­zeigt, dass vor al­lem sie­ben gän­gi­ge Stra­te­gi­en zu Aus­fäl­len ge­führt ha­ben und dass ihre Un­taug­lich­keit durch­aus er­kenn­bar war. Die Ge­schäftss­tra­te­gi­en, die wir hier dis­ku­tie­ren, sind nicht grund­sätz­lich schlecht. Sie ha­ben ei­ni­gen Un­ter­neh­men zu großem Wohl­stand ver­hol­fen. Doch sie sind so ver­lo­ckend, dass sie Ma­na­ger dazu ver­füh­ren kön­nen, Ri­si­ken zu über­se­hen und Warn­si­gna­le zu igno­rie­ren.
In die­sem Bei­trag be­schrei­ben wir, wa­rum die sie­ben Stra­te­gi­en so ris­kant sind. Au­ßer­dem zei­gen wir, wie die Stra­te­gie mit­hil­fe ei­nes Kon­troll­gre­mi­ums kri­tisch ge­prüft wer­den kann. In die­sem Gre­mi­um soll­te ein Mit­glied den Ad­vo­ca­tus Dia­bo­li spie­len und ge­zielt Ge­gen­ar­gu­men­te und Schwä­chen su­chen (sie­he Kas­ten Sei­te 100/101). Da­bei hilft die­sen Prü­fern ein Grund­ge­rüst von Fra­gen (sie­he Kas­ten Sei­te 102).
1. Der Syn­er­gie­my­thos
Häu­fig ver­su­chen Un­ter­neh­men zu wach­sen, in­dem sie sich mit ei­nem an­de­ren Un­ter­neh­men zu­sam­menschlie­ßen, das über er­gän­zen­de Stär­ken ver­fügt. Das Gan­ze ist je­doch nicht im­mer grö­ßer als die Sum­me sei­ner Tei­le. Ein Bei­spiel ist die Fu­si­on der Er­wer­bs­un­fä­hig­keits­ver­si­che­rer Unum und Pro­vi­dent im Jahr 1999. Das eine Un­ter­neh­men war in der Grup­pen­ver­si­che­rung und das an­de­re in der Ein­zel­ver­si­che­rung tä­tig. Die Ma­na­ger gin­gen da­von aus, dass die Ver­kaufs­mit­ar­bei­ter der bei­den Un­ter­neh­men die Pro­duk­te des je­weils an­de­ren Un­ter­neh­mens mit ver­kau­fen könn­ten. Doch die bei­den Ge­sell­schaf­ten be­dien­ten voll­kom­men un­ter­schied­li­che Kun­den mit ver­schie­de­nen Me­tho­den. Die Ver­kaufs­mit­ar­bei­ter von Unum wen­de­ten sich an Un­ter­neh­men, um Grup­pen­po­li­cen zu ver­kau­fen, wäh­rend die Ver­kaufs­mit­ar­bei­ter von Pro­vi­dent Ver­kaufss­lo­gans für Pri­vat­per­so­nen for­mu­lier­ten. Sie ver­füg­ten über un­ter­schied­li­che Fä­hig­kei­ten und wa­ren an Cross-Sel­ling nicht be­son­ders in­ter­es­siert.
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