Was Produkte un­ver­wech­sel­bar macht

DIFFERENZIERUNG:

HBM Dezember 2008

Eine ty­pi­sche Si­tua­ti­on in der Com­pu­ter­ab­tei­lung ei­nes großen Elek­tro­nik­händ­lers: Der Kun­de steht vor ei­ner Wand aus Flach­bild­schir­men. Auf den ers­ten Blick kann er kei­nen der mehr als ein Dut­zend Mo­ni­to­re von den an­de­ren un­ter­schei­den, ge­schwei­ge denn sa­gen, wel­ches Ge­rät von wel­chem Her­stel­ler stammt. Was für ihn zählt, sind da­her letzt­lich oft nur die Grö­ße und der Preis.
Das Phä­no­men lässt sich auch in an­de­ren Bran­chen be­ob­ach­ten. Egal ob im Ma­schi­nen­bau, in der Che­mie, bei Kon­sum­gü­tern, im Phar­ma­be­reich oder bei Fi­nanz­dienst­leis­tern: Die An­ge­bo­te glei­chen sich an, und die Kun­den neh­men Pro­duk­te als aus­tausch­bar wahr. Über 70 Pro­zent der Ma­na­ger, die wir im Rah­men ei­ner Stu­die am In­sti­tut für Markt­ori­en­tier­te Un­ter­neh­mens­füh­rung der Uni­ver­si­tät Mann­heim im Win­ter 2006/2007 be­fragt ha­ben, kämp­fen mit die­sem Trend.

Die Fol­gen die­ser Com­mo­di­ti­sie­rung für die be­trof­fe­nen Un­ter­neh­men sind ein sich ver­schär­fen­der Wett­be­werb, sin­ken­de Prei­se und schrump­fen­de Mar­gen. Doch die­ser Ent­wick­lung kön­nen Füh­rungs­kräf­te ent­ge­gen­tre­ten. Wenn sie die Pro­duk­te ih­rer Fir­men sys­te­ma­tisch von de­nen der Kon­kur­renz dif­fe­ren­zie­ren, kön­nen sie sich auch in um­kämpf­ten Märk­ten be­haup­ten. Sie er­zie­len bei wich­ti­gen Kenn­grö­ßen wie Kun­den­zu­frie­den­heit und -loya­li­tät, Mar­ken­be­kannt­heit, Zah­lungs­be­reit­schaft der Kun­den, Ab­satz und Um­satz­ren­di­te durch­schnitt­lich über 30 Pro­zent bes­se­re Wer­te als Un­ter­neh­men ohne Dif­fe­ren­zie­rung. Die­se Er­kennt­nis un­se­rer Stu­die be­ruht auf ei­ner bran­chen­über­grei­fen­den schrift­li­chen Be­fra­gung von rund 350 Ma­na­gern aus Mar­ke­ting und Ver­trieb im deutsch­spra­chi­gen Raum. Be­son­de­re Aus­sa­ge­kraft er­hält die Un­ter­su­chung, weil wir bei über 100 der be­tei­lig­ten Fir­men auch eine Aus­wahl ty­pi­scher Kun­den be­fra­gen konn­ten.
Doch wie sol­len Ma­na­ger ihre Pro­duk­te dif­fe­ren­zie­ren? Auf wel­che In­stru­men­te sol­len sie set­zen? Auf be­stimm­te Pro­duk­tei­gen­schaf­ten, das De­sign, zu­sätz­li­che Ser­vices oder auf die Mar­ken­pfle­ge? Es gibt zwar ein großes An­ge­bot mehr oder we­ni­ger pra­xi­s­ori­en­tier­ter Li­te­ra­tur zum The­ma, aber meist be­han­deln die Au­to­ren nur ein­zel­ne Me­tho­den oder Aspek­te. Wir woll­ten die­se Lücke schlie­ßen und ha­ben auf Ba­sis un­se­rer um­fang­rei­chen em­pi­ri­schen Stu­die so­wie zahl­rei­cher Ana­ly­sen einen auf Prak­ti­ker zu­ge­schnit­te­nen, ganz­heit­li­chen An­satz ent­wi­ckelt. Er hilft Ma­na­gern, die für ihr Un­ter­neh­men pas­sen­de Dif­fe­ren­zie­rungs­stra­te­gie zu ent­wi­ckeln. Die­ses Kon­zept, das wir Pro­duct Dif­fe­ren­tia­ti­on Ex­cel­lence (PDE) nen­nen, stel­len wir im Fol­gen­den vor.
Ein in­te­gra­ti­ver An­satz
Un­se­re Stu­die zeigt: Ma­na­ger aus über­durch­schnitt­lich er­folg­rei­chen Un­ter­neh­men ge­hen das The­ma Pro­dukt­dif­fe­ren­zie­rung in­te­gra­tiv an und op­ti­mie­ren nicht iso­liert ein­zel­ne Be­rei­che. Sie ha­ben gleich­zei­tig die drei aus un­se­rer Sicht grund­le­gen­den Di­men­sio­nen im Blick: Zum ei­nem ar­bei­ten sie am Pro­dukt und ver­su­chen, es mit Dif­fe­ren­zie­rungs­in­stru­men­ten vom Wett­be­werb ab­zu­he­ben. Zum an­de­ren set­zen sie auf eine sorg­fäl­ti­ge Markt­be­ar­bei­tung, seg­men­tie­ren dazu die Kun­den, wäh­len re­le­van­te Ziel­grup­pen aus und op­ti­mie­ren den Mix der Mar­ke­ting­maß­nah­men. Schließ­lich schaf­fen sie die nö­ti­gen in­ter­nen Vor­aus­set­zun­gen, etwa in­dem sie für Un­ter­stüt­zung durch das Top­ma­na­ge­ment sor­gen und die Ak­ti­vi­tä­ten der Un­ter­neh­mens­be­rei­che bes­ser auf­ein­an­der ab­stim­men.
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