Das lernende Unternehmen

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HBM November 2008

Das Kon­zept der ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on hat in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten viel Auf­se­hen er­regt. Be­son­ders be­flü­gelt wur­de die Dis­kus­si­on An­fang der 90er Jah­re von Pe­ter Sen­ges Buch „Die fünf­te Dis­zi­plin“ so­wie durch un­zäh­li­ge an­de­re Pu­bli­ka­tio­nen, Work­shops und Web-Sei­ten. Vor den Au­gen der Ma­na­ger ent­stand die at­trak­ti­ve Vi­si­on ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on, de­ren Mit­ar­bei­ter bes­tens dar­in aus­ge­bil­det sind, Wis­sen zu er­zeu­gen und im Un­ter­neh­men wei­ter­zu­ge­ben. Ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on, de­ren Kul­tur für To­le­ranz und of­fe­ne Dis­kus­sio­nen sor­gen und in der ganz­heit­lich und sys­te­ma­tisch ge­dacht wür­de. Doch tat­säch­lich wur­de das Ide­al in den al­ler­meis­ten Fäl­len noch nicht ein­mal an­nä­hernd er­reicht.
Man­che Ma­na­ger mö­gen ge­dacht ha­ben, sie könn­ten eine ler­nen­de Or­ga­ni­sa­ti­on al­lein da­durch schaf­fen, dass sie eine kla­re Vi­si­on for­mu­lie­ren, die rich­ti­gen An­rei­ze für die Mit­ar­bei­ter set­zen und jede Men­ge Schu­lun­gen an­bie­ten. Die­se An­nah­men ha­ben sich lei­der nicht nur als falsch er­wie­sen, die da­mit ver­bun­de­nen Il­lu­sio­nen kön­nen so­gar ris­kant sein an­ge­sichts des dra­ma­tisch wach­sen­den Wett­be­wer­bs­drucks, des schnel­len tech­no­lo­gi­schen Fort­schritts und des Wan­dels der Kun­den­be­dürf­nis­se. Un­ter­neh­men müs­sen mehr denn je ler­nen, wie sie mit die­sen um­wäl­zen­den Kräf­ten fer­tig wer­den kön­nen. Da­her müs­sen wir uns fra­gen: Wa­rum ist das Kon­zept der ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on bis­her so häu­fig ge­schei­tert?
Vor al­lem drei Grün­de wa­ren un­se­rer Ein­schät­zung nach da­für ver­ant­wort­lich.
Ers­tens be­stan­den vie­le der frü­hen Bei­trä­ge zur ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on aus Lob­ge­sän­gen auf eine bes­se­re Welt und all­ge­mei­nen Über­le­gun­gen, sie bo­ten aber kei­ne kon­kre­ten Hil­fe­stel­lun­gen. De­ren Emp­feh­lun­gen wa­ren des­halb schwer um­zu­set­zen - Ma­na­ger wuss­ten nicht, wel­che kon­kre­ten Schrit­te sie un­ter­neh­men soll­ten, um ih­rem Ziel nä­her zu kom­men. Zwei­tens rich­te­te sich das Kon­zept an CEOs und Top­ma­na­ger und nicht an Ma­na­ger klei­ne­rer Ab­tei­lun­gen und Ge­schäfts­be­rei­che. Dort aber fin­det die ent­schei­den­de Un­ter­neh­mens­ar­beit statt. Die Ma­na­ger die­ser Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten konn­ten nicht fest­stel­len, in­wie­weit das Ler­nen ih­rer Teams einen po­si­ti­ven Bei­trag zum Er­folg des Un­ter­neh­mens als Gan­zes leis­te­te. Drit­tens fehl­ten Be­wer­tungs­stan­dards und -in­stru­men­te. Ohne die­se konn­ten sich Un­ter­neh­men vor­ei­lig ih­rer Er­fol­ge rüh­men, ohne da­bei ins De­tail ge­hen zu müs­sen oder sich kor­rekt mit an­de­ren zu ver­glei­chen.
In die­sem Bei­trag be­han­deln wir die­se Un­zu­läng­lich­kei­ten und stel­len ein um­fas­sen­des, de­tail­lier­tes Mess­in­stru­ment vor, mit dem Sie die Lern­fä­hig­keit ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on rea­lis­tisch und ein­fach be­wer­ten kön­nen. Da­bei ha­ben Sie die Mög­lich­keit, das Ler­nen in­ner­halb ei­nes gan­zen Un­ter­neh­mens, ei­nes Ge­schäfts­be­reichs, ei­nes Büro, ei­nes Pro­jekts oder ei­ner Ab­tei­lung zu mes­sen - das heißt ei­ner Ein­heit be­lie­bi­ger Grö­ße, de­ren Mit­glie­der die glei­chen be­zie­hungs­wei­se sich über­schnei­den­de Auf­ga­ben er­le­di­gen. Mit­hil­fe un­se­res Sys­tems kön­nen Sie die Leis­tung Ih­res Un­ter­neh­mens in Be­zug auf Re­fe­renz­wer­te (Bench­marks) mes­sen, die wir bei an­de­ren Fir­men ge­sam­melt ha­ben. Sie kön­nen Ver­glei­che zwi­schen Un­ter­neh­mens­be­rei­chen an­stel­len (wie ler­nen zum Bei­spiel ver­schie­de­ne Ein­hei­ten im Ver­gleich zu­ein­an­der?) und tiefe­re Ein­bli­cke in ein­zel­ne Be­rei­che er­lan­gen. In je­dem Fall liegt die Stär­ke des In­stru­ments im re­la­ti­ven Ver­gleich, nicht dar­in, ab­so­lu­te Punkt­zah­len zu be­trach­ten.
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