Kollektiv handeln lernen

BEST PRACTICE:

HBM Oktober 2008

An­fang 2004 steck­te No­kia in ei­ner Ser­vice­kri­se. Ein Sechs­tel der Welt­be­völ­ke­rung te­le­fo­nier­te mit ei­nem No­kia-Han­dy - und schick­te es zu­rück, wenn et­was nicht funk­tio­nier­te. Ka­pa­zi­tä­ten, In­fra­struk­tur, Per­so­nal und die zur Ver­fü­gung ste­hen­den Sys­te­me für die Ga­ran­tie­ab­wick­lung wa­ren der Mas­se von Kun­denan­fra­gen nicht ge­wach­sen. So re­kla­mier­ten in Frank­reich im­mer mehr Kun­den ihr kom­pli­zier­tes Mul­ti­funk­ti­ons­han­dy. Ob­wohl die Ur­sa­che ein Be­die­nungs­feh­ler war, wur­den die Ge­rä­te ber­ge­wei­se in die No­kia-Re­pa­ra­tur­cen­ter ge­schickt. Dass da­bei auch funk­tio­nie­ren­de Te­le­fo­ne re­pa­riert wur­den, fiel nie­man­dem auf.
In La­tein­ame­ri­ka wur­den Te­le­fo­ne erst gar nicht mehr re­pa­riert, weil die Mit­ar­bei­ter dem An­sturm nicht mehr ge­wach­sen wa­ren. Statt­des­sen wur­den sie ge­gen neue Ge­rä­te aus­ge­tauscht. Gleich­zei­tig muss­ten in Nord­ame­ri­ka Re­pa­ra­tur­stand­orte we­gen man­geln­der Aus­las­tung schlie­ßen.
In Chi­na lös­te ein für die dor­ti­gen Ver­hält­nis­se als zu lei­se emp­fun­de­ner Klin­gel­ton eine Flut von An­ru­fen in den Call­cen­tern aus, was die eu­ro­päi­schen Qua­li­täts­ver­ant­wort­li­chen nicht mit ei­nem lau­te­ren Ton quit­tier­ten, son­dern mit Un­ver­ständ­nis.
Die Bei­spie­le zei­gen: Die 1000 Mit­ar­bei­ter, die welt­weit in 174 Län­dern bei No­kia Care ar­bei­te­ten, hat­ten sehr un­ter­schied­li­che Vor­stel­lun­gen, was gu­ter, kun­den­na­her Ser­vice be­deu­tet. Sie wa­ren durch die mehr­jäh­ri­ge Markt­füh­rer­schaft er­folgs­ver­wöhnt und kon­zen­trier­ten sich vor al­lem auf be­reichs­in­ter­ne Pro­zes­se, ver­al­te­te Struk­tu­ren, die Wah­rung sta­bi­ler Kom­fort­zo­nen und re­gio­na­ler Be­sitz­stän­de. Man war­te­te ab, ob an­de­re die Pro­ble­me lö­sen. Schuld war oh­ne­hin grund­sätz­lich das Sys­tem. Ob­wohl mo­der­ne Tech­nik durch­aus die ei­gen­ver­ant­wort­li­che, fle­xi­ble Ko­ope­ra­ti­on welt­weit mög­lich mach­te, wa­ren die Mit­ar­bei­ter noch nicht reif da­für. Ein Glo­bal Di­rec­tor schrieb einen Vor­mit­tag lang un­zäh­li­ge Mails an eine Kol­le­gin, die im Nach­bar­bü­ro saß. Wo per­sön­li­che Kon­tak­te bü­ro­in­tern schon kaum funk­tio­nier­ten, blie­ben sie auf in­ter­na­tio­na­ler Ebe­ne oder be­reichs­über­grei­fend erst recht aus.
Ma­na­ger sol­len nur len­ken
No­kia Care stand da­mals un­ter enor­mem Zeit­druck, da die Ser­vice­kos­ten ra­sant stie­gen. Es muss­te sich im ge­sam­ten Ge­schäfts­be­reich drin­gend et­was än­dern. Aber eine aus­schließ­lich Re­pa­ra­tur­auf­trä­ge er­fül­len­de, hoch­gra­dig frag­men­tier­te Ma­tri­x­or­ga­ni­sa­ti­on wird mit kon­ven­tio­nel­len Mit­teln nicht zu ei­ner glo­bal ori­en­tier­ten und kun­den­freund­li­chen neu­en Fir­ma. Das be­wei­sen zahl­rei­che miss­glück­te Ver­su­che in an­de­ren Un­ter­neh­men.
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