Warum verlieren wir unsere guten Leute?

FALLSTUDIE:

HBM September 2008

Mary Do­nil­lo, Per­so­nal­che­fin von Sam­bi­an Part­ners, ge­lei­te­te Tom For­sy­the, den stell­ver­tre­ten­den Di­rek­tor für Com­mer­ci­al De­sign, zu ei­nem be­que­men Ses­sel in ih­rem Büro. Es war ein spä­ter Don­ners­ta­gnach­mit­tag, und der Him­mel über Chi­ca­go war tief­grau. Die Dun­kel­heit drau­ßen ließ das Ne­on­licht an der De­cke noch grel­ler er­schei­nen als üb­lich.
„Hal­lo, Herr For­sy­the“, sag­te sie in ei­nem be­son­ders freund­li­chen Ton­fall. „Ich be­daue­re sehr, dass Sie sich ent­schlos­sen ha­ben, un­ser Un­ter­neh­men zu ver­las­sen. Ich weiß, dass Ihre Ent­schei­dung ge­fal­len ist - alle ha­ben be­reits ver­sucht, Sie um­zu­stim­men. Aber ich hof­fe, Sie kön­nen uns hel­fen, den Grund da­für zu ver­ste­hen.“ Sie mach­te eine Pau­se und sah ihn leicht be­trübt an. „Es ist ein rie­si­ger Ver­lust, aber viel­leicht kön­nen wir et­was dar­aus ler­nen.“
For­sy­the saß steif in sei­nem Ses­sel. Ein paar dunkle Haar­sträh­nen, die sich aus sei­nem Pfer­de­schwanz ge­löst hat­ten, fie­len ihm ins Ge­sicht. Das künst­li­che Licht be­ton­te die Trä­nen­sä­cke un­ter sei­nen Au­gen, und sei­ne Bart­stop­peln sa­hen eher nach ei­nem Sie­ben- als nach ei­nem Drei­ta­ge­bart aus. Mit ei­nem Neu­ge­bo­re­nen zu Hau­se be­kam er mög­li­cher­wei­se nicht ge­nug Schlaf, dach­te Do­nil­lo.
„Na ja, ich glau­be, Sie wis­sen, dass ich nicht ak­tiv ge­sucht habe“, ant­wor­te­te For­sy­the. „Ein Head­hun­ter hat mich an­ge­spro­chen, und - was soll ich sa­gen? Es ist ein An­ge­bot, das ich nicht aus­schla­gen konn­te: Eine so­for­ti­ge Part­ner­schaft bei J & N! Das war wirk­lich eine Chan­ce, die ei­nem nicht oft ge­bo­ten wird.“
Do­nil­lo muss­te bei der Er­wäh­nung von J & N, Sam­bians er­heb­lich grö­ße­rem Kon­kur­ren­ten, un­will­kür­lich blin­zeln. Seit dem ver­gan­ge­nen Jahr schi­en der Wett­be­wer­ber sich dar­auf ver­legt zu ha­ben, Sam­bians Ta­len­te ab­zu­wer­ben. Je­den­falls hat­te J & N ei­ni­ge sehr fä­hi­ge Leu­te auf die „Sei­te des Bö­sen“ ge­lockt, wie es Sam­bians Fir­men­che­fin He­len Gas­ba­ri­an zu nen­nen pfleg­te.
„Ich freue mich für Sie“, ge­lang es Do­nil­lo zu sa­gen. „Ob­wohl es mir lie­ber wäre, wenn es sich um ir­gend­ein an­de­res Un­ter­neh­men han­deln wür­de.“
„Ich weiß.“
Do­nil­lo mus­ter­te For­sy­thes Ge­sicht einen Au­gen­blick lang und frag­te sich, wie sie mehr aus ihm her­aus­be­kom­men konn­te. Un­vor­her­ge­se­he­ne Kün­di­gun­gen wa­ren nie eine gute Nach­richt. Aber die­ser Fall ließ alle Alarm­glo­cken bei ihr schril­len: For­sy­the, 35 Jah­re alt, war ein Kön­ner auf sei­nem Ge­biet und seit fast acht Jah­ren bei Sam­bi­an. Das Un­ter­neh­men war für ihn eine Art Fa­mi­lie ge­we­sen, auch nach­dem er ge­hei­ra­tet hat­te und Va­ter ge­wor­den war. Er hat­te di­ver­se Ar­chi­tek­tur­prei­se ge­won­nen, und er zähl­te zu den we­ni­gen, die von der Fir­men­che­fin als Spit­zen­kraft ein­ge­stuft wur­den.
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