So managen Sie Hyperwachstum

WETTBEWERB:

HBM September 2008

Als das Mo­bil­fun­kun­ter­neh­men Vim­pel­Com 1996 an die New Yor­ker Bör­se ging, konn­te der in­ter­es­sier­te Le­ser dem Emis­si­ons­pro­spekt ent­neh­men, dass zehn Jah­re spä­ter un­ge­fähr je­der zehn­te Rus­se ein Mo­bil­te­le­fon be­sit­zen wür­de - oder dass, im Mar­ke­ting­jar­gon aus­ge­drückt, die Markt­durch­drin­gungs­ra­te 14 Pro­zent be­tra­gen wür­de. De fac­to liegt die­se Rate heu­te bei über 120 Pro­zent; je­der Rus­se be­sitzt also durch­schnitt­lich 1,2 Mo­bil­te­le­fo­ne. Die­se Zahl er­klärt auch den An­stieg un­se­rer Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung in den be­sag­ten zehn Jah­ren von 607 Mil­lio­nen US-Dol­lar auf 16 Mil­li­ar­den Dol­lar. Ende 2007 über­schritt sie die Mar­ke von 40 Mil­li­ar­den Dol­lar.
Für mich ist Hy­per­wachs­tum der stei­le Teil ei­ner S-Kur­ve, den die meis­ten jun­gen Märk­te und Bran­chen ir­gend­wann durch­lau­fen; die Zeit, in der sich ent­schei­det, wer zu den Ge­win­nern und wer zu den Ver­lie­rern ge­hört. Un­ge­wöhn­lich an Vim­pel­Coms Er­fah­rung ist mei­ner Mei­nung nach, dass wir als re­la­tiv großes Un­ter­neh­men in die Hy­per­wachs­tums­pha­se un­se­rer Bran­che ein­tra­ten und nicht als un­ter­neh­me­ri­sches Start-up. Denn schließ­lich wur­den un­se­re Ak­ti­en be­reits an der New Yor­ker Bör­se no­tiert.
Tat­säch­lich trat un­ser Markt erst un­ge­fähr 2003 in die Pha­se des ex­plo­si­ons­ar­ti­gen Wachs­tums ein, als die Markt­durch­drin­gungs­ra­te in Russ­land 20 Pro­zent er­reicht hat­te. An­schlie­ßend dau­er­te es nur zwei­ein­halb Jah­re, um 80 Pro­zent zu er­rei­chen. Stel­len Sie sich das vor: In­ner­halb von zwei­ein­halb Jah­ren ent­wi­ckel­te sich das Han­dy­ge­schäft in Russ­land so ra­pi­de, dass nicht mehr nur je­der Fünf­te ein Han­dy be­saß, son­dern vier von fünf Rus­sen mo­bil te­le­fo­nier­ten. Es scheint so, als sei dies ein Bei­spiel für ein all­ge­mei­nes Mus­ter. Als wir au­ßer­halb des rus­si­schen Mark­tes in an­de­re Län­der der ehe­ma­li­gen So­wje­tu­ni­on ex­pan­dier­ten, fan­den wir her­aus, dass die Markt­durch­drin­gung in Mo­bil­kom­mu­ni­ka­ti­ons­märk­ten in­ner­halb von we­ni­ger als drei Jah­ren ein­heit­lich von 20 Pro­zent auf 80 Pro­zent steigt. Das ist die ers­te Lek­ti­on, die wir aus dem Hy­per­wachs­tum lern­ten: Bis Sie die­se Pha­se ra­san­ten Wachs­tums er­ken­nen, ist sie bei­na­he schon vor­über.
Die zwei­te Lek­ti­on lau­tet, dass die­ses ex­plo­si­ons­ar­ti­ge Wachs­tum Ihr Un­ter­neh­men ent­we­der kom­plett aus der Bahn wirft oder aber sehr viel stär­ker macht. Als ich 2003 als CEO zu Vim­pel­Com kam, war jede Sit­zung ein Kri­sen­ge­spräch, und es wur­de ge­ra­de­zu pa­nik­ar­tig ent­schie­den. Uns fehl­ten Per­so­nal, Netz­werk- und IT-Ka­pa­zi­tät. Auf­nah­men für Wer­be­kam­pa­gnen muss­ten bin­nen drei Ta­gen ab­ge­schlos­sen sein, die ent­spre­chen­den Ar­bei­ten be­gan­nen we­ni­ger als eine Wo­che vor der ers­ten Aus­strah­lung.
Klei­ne­re Un­ter­neh­men kön­nen die­se Pha­se oft un­be­scha­det über­ste­hen, da ihre Struk­tu­ren im­mer noch re­la­tiv fle­xi­bel sind und Ver­än­de­run­gen durch Ent­schei­dun­gen des Grün­ders schnell um­ge­setzt wer­den kön­nen. Ein eta­blier­tes Un­ter­neh­men da­ge­gen kann stark ins Hin­ter­tref­fen ge­ra­ten. Da ist zum einen die „Erblast“ sei­ner frü­he­ren tech­no­lo­gi­schen und pro­duk­ti­ons­tech­ni­schen Ent­schei­dun­gen, zum an­de­ren ste­hen ihm aber auch sei­ne nicht mehr zeit­ge­mä­ßen Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren im Weg.
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