Die vier Bausteine erfolgreicher Umsetzung

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HBM September 2008

Eine bril­lan­te Stra­te­gie, ein tol­les Pro­dukt oder eine weg­wei­sen­de neue Tech­no­lo­gie kann Ih­nen die Tür zu ei­nem Markt öff­nen; hal­ten kön­nen Sie sich auf die­sem aber nur, wenn auch die ope­ra­ti­ve Um­set­zung stimmt. Ihr Un­ter­neh­men muss in der Lage sein, auch das zu lie­fern, was es sei­nen Kun­den ver­spro­chen hat. Doch die Um­set­zung von stra­te­gi­schen und ope­ra­ti­ven Ent­schei­dun­gen scheint bei der über­wie­gen­den Zahl der Fir­men im­mer noch der größ­te Schwach­punkt zu sein. Die­se Ein­schät­zung stammt nicht von uns, son­dern von den Mit­ar­bei­tern der Un­ter­neh­men selbst. In den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren ha­ben wir mit­tels ei­ner On­li­ne-Be­fra­gung vie­le Tau­sen­de Be­schäf­tig­te (rund 25 Pro­zent da­von Ma­na­ger) dazu ein­ge­la­den, ihre Fir­men zu be­wer­ten. Auf die­se Wei­se ha­ben wir eine Da­ten­bank mit 125 000 Pro­fi­len er­stellt, die mehr als 1000 Un­ter­neh­men, staat­li­che und ge­mein­nüt­zi­ge Or­ga­ni­sa­tio­nen aus über 50 Län­dern re­prä­sen­tie­ren. Bei drei von fünf der un­ter­such­ten In­sti­tu­tio­nen schät­zen die Teil­neh­mer der Be­fra­gung die Um­set­zung als schwach ein - die Mehr­heit der Be­frag­ten stimm­te der Aus­sa­ge „Wich­ti­ge stra­te­gi­sche und ope­ra­ti­ve Ent­schei­dun­gen wer­den zü­gig in die Tat um­ge­setzt“ nicht zu.
Die prak­ti­sche Um­set­zung von Stra­te­gi­en wird durch Tau­sen­de Ent­schei­dun­gen be­stimmt, die die Be­schäf­tig­ten je­den Tag tref­fen. Da­bei han­deln die Mit­ar­bei­ter auf der Grund­la­ge der ih­nen zur Ver­fü­gung ste­hen­den In­for­ma­tio­nen und ent­spre­chend ih­ren ei­ge­nen In­ter­es­sen.
Wir ha­ben mit mehr als 250 Un­ter­neh­men zu­sam­men­ge­ar­bei­tet, um ihre Um­set­zungs­fä­hig­kei­ten zu ver­bes­sern. Da­bei ha­ben wir fest­ge­stellt, dass eine hohe Um­set­zungs­kom­pe­tenz auf vier Bau­stei­nen be­ruht: 1. Die Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se müs­sen klar fest­ge­legt sein; 2. In­for­ma­tio­nen müs­sen un­ge­hin­dert flie­ßen; 3. die rich­ti­gen An­rei­ze müs­sen ge­schaf­fen wer­den; 4. die Un­ter­neh­mens­struk­tur muss ent­spre­chend ge­stal­tet sein. (Der Ein­fach­heit hal­ber be­zeich­nen wir die­se vier Ele­men­te kurz als Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se, In­for­ma­tio­nen, An­rei­ze und Struk­tur.) Wenn Ma­na­ger das Han­deln der Mit­ar­bei­ter wirk­sam be­ein­flus­sen wol­len, müs­sen sie alle vier Bau­stei­ne be­ach­ten.
Füh­rungs­kräf­te, die die Um­set­zung in ih­rem Un­ter­neh­men ver­bes­sern wol­len, grei­fen aber häu­fig als Ers­tes zu struk­tu­rel­len Maß­nah­men. Im Or­ga­ni­gramm ein paar Li­ni­en zu ver­än­dern scheint die na­he­lie­gends­te Lö­sung. Schließ­lich las­sen sich so schnell sicht­ba­re und kon­kre­te Ver­än­de­run­gen er­zie­len. Kurz­fris­tig kön­nen sol­che Maß­nah­men zwar durch­aus für mehr Ef­fi­zi­enz sor­gen, doch sie be­kämp­fen nur die Sym­pto­me, nicht die Ur­sa­che des Pro­blems. Nach ein paar Jah­ren sind die Un­ter­neh­men meist in der­sel­ben Lage wie zu­vor. Zwar kön­nen und sol­len struk­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen Teil ei­nes um­fas­sen­den Maß­nah­men­pa­kets sein, al­ler­dings soll­ten sie den krö­nen­den Ab­schluss und nicht das Fun­da­ment ei­nes sol­chen Pro­gramms bil­den. Un­se­re Un­ter­su­chun­gen ha­ben er­ge­ben, dass kla­re­re Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se und ein bes­se­rer In­for­ma­ti­ons­fluss dop­pelt so wirk­sam sind wie Maß­nah­men in den bei­den an­de­ren Ka­te­go­ri­en.
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