Von Filialisten lernen

ORGANISATION:

HBM September 2008

Auf den ers­ten Blick ha­ben sie nichts ge­mein­sam - au­ßer dass sie im Jahr 2007 alle auf der Lis­te der 500 größ­ten US-Kon­zer­ne stan­den: Un­ter­neh­men wie der Fi­nanz­dienst­leis­ter Ci­ti­group, die Dro­ge­rie­ket­te CVS, die Au­to­ver­mie­tung Hertz, die Bau­markt­ket­te Home De­pot, der Su­per­mark­trie­se Kro­ger, das Ho­tel­un­ter­neh­men Mar­riott In­ter­na­tio­nal, der Lo­gis­tik­kon­zern Uni­ted Par­cel Ser­vice, der Ein­zel­han­dels­kon­zern Wal-Mart und die Re­stau­rant­ket­te Yum Brands.
Sie alle agie­ren in un­ter­schied­li­chen Bran­chen und ste­hen vor ganz ver­schie­de­nen Pro­ble­men. Ihre Struk­tu­ren je­doch äh­neln sich sehr. Je­der die­ser Kon­zer­ne ist - ganz oder teil­wei­se - ein Fi­lial­un­ter­neh­men (von den Au­to­ren „Mul­ti­u­nit En­ter­pri­se“ ge­nannt - Anm. d. Red.), also ein geo­gra­fisch weit ge­streu­tes Ge­bil­de, das aus stan­dar­di­sier­ten Ein­hei­ten wie Nie­der­las­sun­gen, Ser­vice­cen­tern, Ho­tels, Re­stau­rants und Lä­den be­steht. Die­se sind in grö­ße­ren geo­gra­fi­schen Ein­hei­ten wie Be­zir­ken, Re­gio­nen und Ge­schäfts­be­rei­chen zu­sam­men­ge­fasst. Jede Ebe­ne hat ihre ei­ge­ne Grup­pe von Füh­rungs­kräf­ten. Die Ge­winn-und-Ver­lust-Rech­nun­gen der hier­ar­chisch hö­he­ren Ma­na­ge­men­te­be­nen wer­den im­mer um­fang­rei­cher und hän­gen da­von ab, wie vie­le ope­ra­ti­ve Be­rei­che ih­nen un­ter­stellt sind.
All die­se Hier­ar­chie­stu­fen bil­den die Fi­lial­or­ga­ni­sa­ti­on. Sie sind da­für ver­ant­wort­lich, dass die ein­zel­nen Fi­lia­len ihre Fi­nanz- und Ge­schäfts­zie­le er­rei­chen, die die Un­ter­neh­mens­zen­tra­le fest­ge­legt hat. Un­ter­des­sen ar­bei­ten ver­schie­de­ne Ab­tei­lun­gen in der Kon­zern­zen­tra­le an der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie, ent­wi­ckeln Pro­gram­me und tref­fen zen­tra­le Ent­schei­dun­gen zu Stra­te­gi­en, Bud­gets, Preis­po­li­tik und Mar­ke­ting, aus de­nen sich Schwer­punk­te, Ver­hal­ten und Ak­ti­vi­tä­ten der Fi­lial­or­ga­ni­sa­ti­on er­ge­ben.
Fi­lial­un­ter­neh­men sind in vie­len Bran­chen in­zwi­schen Stan­dard - etwa bei Mo­de­ket­ten, Bank­dienst­leis­tun­gen und Un­ter­hal­tungs­elek­tro­nik, Le­bens­mit­tel- und Dro­ge­rie­märk­ten, bei Kauf­häu­sern, in der Ga­stro­no­mie, bei Haus­halts­wa­ren, Brief- und Pa­ket­zu­stel­lern so­wie in der Spiel­zeug- und Sport­bran­che. Vie­le die­ser Fi­lia­lis­ten sind große Un­ter­neh­men mit na­tio­na­ler oder in­ter­na­tio­na­ler Prä­senz. Dar­un­ter sind 10 der 25 größ­ten Ar­beit­ge­ber der Welt und 6 der 25 bes­ten Ar­beit­ge­ber in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten - ge­zählt nach der Lis­te des Wirt­schafts­ma­ga­zins „For­tu­ne“. Nach An­ga­ben des Fach­blatts „Chain Sto­re Gui­de“ er­ziel­ten die zehn größ­ten Fi­li­al-Ein­zel­händ­ler 2007 einen Um­satz von über 717 Mil­li­ar­den Dol­lar und be­schäf­tig­ten 3,45 Mil­lio­nen Mit­ar­bei­ter. Von den 100 größ­ten ame­ri­ka­ni­schen Kon­zer­nen ge­hö­ren 20 Pro­zent mehr oder we­ni­ger zu den Fi­lial­un­ter­neh­men. In Ent­wick­lungs­län­dern ist die­se Zahl deut­lich ge­rin­ger, doch mit zu­neh­men­der Dienst­leis­tungs­in­ten­si­tät wird sie auch dort an­stei­gen.
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