Von Filialisten lernen

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HBM September 2008

Auf den ers­ten Blick ha­ben sie nichts ge­mein­sam - au­ßer dass sie im Jahr 2007 alle auf der Lis­te der 500 größ­ten US-Kon­zer­ne stan­den: Un­ter­neh­men wie der Fi­nanz­dienst­leis­ter Ci­ti­group, die Dro­ge­rie­ket­te CVS, die Au­to­ver­mie­tung Hertz, die Bau­markt­ket­te Home De­pot, der Su­per­mark­trie­se Kro­ger, das Ho­tel­un­ter­neh­men Mar­riott In­ter­na­tio­nal, der Lo­gis­tik­kon­zern Uni­ted Par­cel Ser­vice, der Ein­zel­han­dels­kon­zern Wal-Mart und die Re­stau­rant­ket­te Yum Brands.
Sie alle agie­ren in un­ter­schied­li­chen Bran­chen und ste­hen vor ganz ver­schie­de­nen Pro­ble­men. Ihre Struk­tu­ren je­doch äh­neln sich sehr. Je­der die­ser Kon­zer­ne ist - ganz oder teil­wei­se - ein Fi­lial­un­ter­neh­men (von den Au­to­ren „Mul­ti­u­nit En­ter­pri­se“ ge­nannt - Anm. d. Red.), also ein geo­gra­fisch weit ge­streu­tes Ge­bil­de, das aus stan­dar­di­sier­ten Ein­hei­ten wie Nie­der­las­sun­gen, Ser­vice­cen­tern, Ho­tels, Re­stau­rants und Lä­den be­steht. Die­se sind in grö­ße­ren geo­gra­fi­schen Ein­hei­ten wie Be­zir­ken, Re­gio­nen und Ge­schäfts­be­rei­chen zu­sam­men­ge­fasst. Jede Ebe­ne hat ihre ei­ge­ne Grup­pe von Füh­rungs­kräf­ten. Die Ge­winn-und-Ver­lust-Rech­nun­gen der hier­ar­chisch hö­he­ren Ma­na­ge­men­te­be­nen wer­den im­mer um­fang­rei­cher und hän­gen da­von ab, wie vie­le ope­ra­ti­ve Be­rei­che ih­nen un­ter­stellt sind.
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