Was Toyota besonders macht

UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM September 2008

Für fast alle Ma­na­ger ist klar: Dank des To­yo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems (TPS) hat sich der ja­pa­ni­sche Kon­zern zu ei­nem der be­deu­tends­ten Un­ter­neh­men der Welt ent­wi­ckelt. Das un­or­tho­do­xe Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren er­mög­licht es To­yo­ta, die bes­ten Au­tos der Welt zu den nied­rigs­ten Kos­ten her­zu­stel­len und in kur­z­er Zeit neue Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln. Kon­kur­ren­ten wie Chrys­ler, Daim­ler, Ford, Hon­da und Ge­ne­ral Mo­tors (GM) ha­ben ähn­li­che Sys­te­me ent­wi­ckelt wie das TPS. Selbst Or­ga­ni­sa­tio­nen wie Kli­ni­ken und Post-un­ter­neh­men ha­ben die zu­ge­hö­ri­gen Ver­fah­ren, In­stru­men­te und Grund­sät­ze über­nom­men, um ef­fi­zi­en­ter zu wer­den. Eine gan­ze Bran­che von Ex­per­ten für schlan­ke Pro­duk­ti­on hat die Vor­zü­ge des TPS im­mer wie­der über­zeu­gend an­ge­prie­sen. Die enor­me Be­deu­tung des Sys­tems für den Er­folg von To­yo­ta ist für vie­le Ma­na­ger eine der we­ni­gen Wahr­hei­ten in ei­ner an­sons­ten eher schwer durch­schau­ba­ren Welt.
Doch wie bei vie­len An­sich­ten zu To­yo­ta gilt auch hier: Dies ist nur die hal­be Wahr­heit - und Halb­wahr­hei­ten sind ge­fähr­lich. Wir ha­ben To­yo­ta sechs Jah­re lang in­ten­siv stu­diert. In die­ser Zeit be­such­ten wir Nie­der­las­sun­gen in elf Län­dern, nah­men an un­zäh­li­gen Sit­zun­gen und Ver­an­stal­tun­gen teil und ana­ly­sier­ten in­ter­ne Do­ku­men­te. Dar­über hin­aus in­ter­view­ten wir 220 ehe­ma­li­ge und ak­tu­el­le To­yo­ta-Mit­ar­bei­ter, vom Fa­brik­ar­bei­ter bis zum To­yo­ta-Chef Katsua­ki Wa­tana­be. Un­se­re Re­cher­chen ha­ben er­ge­ben, dass das TPS zwar not­wen­dig, je­doch kei­nes­falls al­lein für den Er­folg von To­yo­ta ver­ant­wort­lich war und ist.
Ein­fach aus­ge­drückt, ist das TPS eine „har­te“ In­no­va­ti­on, mit der Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter die Fahr­zeug­pro­duk­ti­on kon­ti­nu­ier­lich op­ti­mie­ren. Zu­dem hat To­yo­ta eine „wei­che“ In­no­va­ti­on ge­schaf­fen, die die Fir­men­kul­tur be­trifft. Der Kon­zern ist un­se­rer Ein­schät­zung nach des­we­gen er­folg­reich, weil er in vie­len Aspek­ten des Un­ter­neh­men­sall­tags Wi­der­sprü­che und Pa­ra­do­xe er­zeugt. Die Mit­ar­bei­ter sind in ei­ner Kul­tur tä­tig, in der sie stän­dig mit Her­aus­for­de­run­gen und Pro­ble­men zu kämp­fen ha­ben so­wie neue Ide­en her­vor­brin­gen müs­sen. Das ist der Grund, wa­rum To­yo­ta ste­tig bes­ser wird. Die har­ten und wei­chen In­no­va­tio­nen ge­hen Hand in Hand. Wie zwei Rä­der an ei­ner Ach­se, die das­sel­be Ge­wicht tra­gen, brin­gen sie ge­mein­sam das Un­ter­neh­men vor­an. To­yo­tas Kul­tur der Wi­der­sprü­che spielt eine ge­nau­so wich­ti­ge Rol­le für den Er­folg wie das TPS. Kon­kur­ren­ten und Ex­per­ten ha­ben die­se Tat­sa­che aber bis­her über­se­hen.
Das To­yo­ta-Ma­na­ge­ment ist der Über­zeu­gung: Ef­fi­zi­enz al­lein ist kein Er­folgs­ga­rant. Kei­ne Fra­ge, kein Un­ter­neh­men prak­ti­ziert den Tay­lo­ris­mus kon­se­quen­ter. Der Un­ter­schied ist nur, dass die Füh­rungs­kräf­te in ih­ren Mit­ar­bei­tern nicht nur die phy­si­sche Ar­beits­kraft se­hen. Viel­mehr be­trach­ten sie sie als Wis­sens­ar­bei­ter, die an vor­ders­ter Front des Un­ter­neh­mens so­ge­nann­tes „Chie“ an­sam­meln, also die Weis­heit, die sich mit der Er­fah­rung ein­stellt. Aus die­sem Grund in­ves­tiert das Ma­na­ge­ment viel in Per­so­nal und or­ga­ni­sa­to­ri­sche Fä­hig­kei­ten. Au­ßer­dem sam­melt es Ide­en von je­dem und über­all, in den Fa­brik­hal­len, den Bü­ros oder bei den Händ­lern.
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