Der große Firmen-Check

ANALYSE:

HBM August 2008

Zwi­schen 1999 und 2006 ist die durch­schnitt­li­che Amts­zeit der CEOs in den USA von un­ge­fähr zehn Jah­ren auf et­was mehr als acht Jah­re zu­rück­ge­gan­gen. Ei­ni­ge CEOs sind sehr lan­ge für ein und das­sel­be Un­ter­neh­men tä­tig, aber für vie­le ist die Ver­weil­dau­er an der Spit­ze er­staun­lich kurz. Nach An­ga­ben der Fir­ma Chal­len­ger, Gray & Christ­mas, die Ar­beit­ge­ber und Füh­rungs­kräf­te bei Ent­las­sun­gen berät, hat­ten im Jahr 2006 un­ge­fähr 40 Pro­zent der aus­schei­den­den CEOs ih­ren Job im Durch­schnitt nur knapp 22 Mo­na­te lang aus­ge­übt; bei 20 Pro­zent wa­ren es so­gar nur 8 Mo­na­te. Ei­ni­ge CEOs wa­ren für die­sen Pos­ten ein­fach nicht ge­eig­net und ga­ben ihn aus ei­ge­nem An­trieb wie­der auf. Vie­len an­de­ren aber wur­de der Stuhl vor die Tür ge­setzt, weil sie es nicht schaff­ten, die Leis­tung des Un­ter­neh­mens zu stei­gern. Heut­zu­ta­ge bleibt nie­man­dem viel Zeit, um zu zei­gen, was er kann.
So­bald sie ih­ren Job an­ge­tre­ten ha­ben, müs­sen neue Vor­stands­vor­sit­zen­de, Ge­schäfts­füh­rer und Lei­ter von Ge­schäfts­be­rei­chen meist in­ner­halb we­ni­ger Mo­na­te Mit­tel und Wege fin­den, um die Ren­ta­bi­li­tät zu stei­gern, den Marktein­teil zu er­hö­hen, einen Kon­kur­ren­ten zu über­neh­men oder einen an­de­ren wie auch im­mer ge­ar­te­ten Auf­trag zu er­fül­len. Aber sie kön­nen kei­ne prä­zi­sen Zie­le fest­le­gen und In­itia­ti­ven star­ten, so­lan­ge sie ihre Aus­gangs­la­ge nicht ken­nen. Je­des Un­ter­neh­men hat schließ­lich ganz ei­ge­ne Stär­ken und Schwä­chen und ist mit ei­ner ein­zig­ar­ti­gen Kom­bi­na­ti­on aus Ge­fah­ren und Chan­cen kon­fron­tiert. Nur nach ei­ner sorg­fäl­ti­gen Ein­schät­zung all die­ser Fak­to­ren kön­nen neu ein­ge­setz­te Top­ma­na­ger fest­le­gen, wel­che kon­kre­ten Zie­le sinn­voll sind und auf wel­che Be­rei­che sich ein Ma­na­ge­ment­team kon­zen­trie­ren soll­te, das die Un­ter­neh­mens­leis­tung ver­bes­sern will.
Die ers­ten An­läu­fe zu ei­ner sol­chen Dia­gno­se kön­nen sehr ent­mu­ti­gend sein, denn es gibt un­zäh­li­ge An­satz­punk­te. Wo­mög­lich ope­riert Ihr Un­ter­neh­men welt­weit und hat Tau­sen­de von An­ge­stell­ten und Ge­schäfts­part­nern. Soll­ten Sie mit ei­nem Ge­spräch mit Mit­ar­bei­tern und Kun­den be­gin­nen oder zu­nächst die Pro­zes­se über­prü­fen? Soll­ten Sie sich auf die Ef­fi­zi­enz der Be­schaf­fung oder auf die Ana­ly­se der Pro­dukt­li­ni­en kon­zen­trie­ren? Ma­na­ger wen­den sich häu­fig zu­erst dem Be­reich zu, den sie am bes­ten ken­nen - be­stimm­ten Kun­den­seg­men­ten zum Bei­spiel oder der Lie­fer­ket­te. Aber die­ser An­satz dürf­te we­der um­fas­send noch ge­nau ge­nug sein, um den An­for­de­run­gen des Ma­na­ge­ment­teams oder de­nen des Ge­schäfts zu ge­nü­gen.
Statt­des­sen be­darf es ei­nes sys­te­ma­ti­schen Dia­gno­se­sche­mas, das sich auf die spe­zi­fi­sche Si­tua­ti­on des Un­ter­neh­mens zu­schnei­den lässt. Ein sol­ches Sche­ma muss min­des­tens drei Kri­te­ri­en er­fül­len: Es muss die Fak­to­ren an­ge­mes­sen be­rück­sich­ti­gen, von de­nen die Leis­tung ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ab­hängt, also die Rah­men­be­din­gun­gen, un­ter de­nen Un­ter­neh­men Ge­schäf­te be­trei­ben. Es muss um­fas­send und zu­gleich auf das We­sent­li­che kon­zen­triert sein, das heißt alle kri­ti­schen Ge­schäfts­be­rei­che ab­de­cken, ohne Zeit oder Res­sour­cen für Ne­ben­säch­lich­kei­ten zu ver­schwen­den. Schließ­lich soll­te es sich leicht kom­mu­ni­zie­ren las­sen und di­rek­tes Han­deln för­dern.
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