Fusionen und Übernahmen objektiv bewerten

PSYCHOLOGIE:

HBM Juli 2008

Wo­her weiß man, ob sich eine Über­nah­me lohnt oder nicht? Lei­der gibt es kein Pa­tent­re­zept, um her­aus­zu­fin­den, ob sich eine In­ves­ti­ti­on in or­ga­ni­sches Wachs­tum oder eine Ak­qui­si­ti­on be­zahlt macht. Das er­klärt viel­leicht auch, wa­rum vie­le Un­ter­neh­men Zu­käu­fe scheu­en, mit de­nen sie sich ei­gent­lich wich­ti­ge Wachs­tums­quel­len er­schlie­ßen könn­ten. Die Er­folg­schan­cen sol­cher Ge­schäf­te las­sen sich aber er­hö­hen, wenn die Ent­schei­der ein psy­cho­lo­gi­sches Phä­no­men be­rück­sich­ti­gen, das den meis­ten bei Fu­sio­nen und Über­nah­men (M&A) nicht be­wusst ist: Sie müs­sen her­aus­fin­den, wie stark ihre M&A-Ent­schei­dun­gen von un­be­wuss­ten ir­ra­tio­na­len Ver­hal­tens­mus­tern be­ein­flusst wer­den. Der Ver­stand spielt ei­nem hier so man­ches Mal einen Streich. Sie soll­ten wis­sen, wel­che Fehl­ein­schät­zun­gen ein Ge­schäft tor­pe­die­ren kön­nen, und die­se nach Mög­lich­keit ver­mei­den.
Be­vor wir zu den ver­schie­de­nen For­men sol­cher Fehl­ur­tei­le kom­men, wer­fen wir zu­nächst einen Blick auf die ak­tu­el­le M&A-Pra­xis: Kon­zer­ne er­zie­len in der Re­gel 30 Pro­zent ih­res Um­satz­wachs­tums durch Ak­qui­si­tio­nen. Bei ei­nem 10 Mil­li­ar­den Dol­lar schwe­ren Un­ter­neh­men, das sei­nen Um­satz jähr­lich um 10 Pro­zent stei­gert, sind das 300 Mil­lio­nen Dol­lar im Jahr. Un­se­re Ana­ly­sen ha­ben ge­zeigt, dass Un­ter­neh­men, die beim Wachs­tum mas­siv auf Zu­käu­fe set­zen, an den Ka­pi­tal­märk­ten min­des­tens eben­so er­folg­reich sind wie die­je­ni­gen, die sich aus­schließ­lich auf or­ga­ni­sches Wachs­tum kon­zen­trie­ren. Trotz­dem ha­ben jüngs­te Un­ter­su­chun­gen von McKin­sey & Com­pa­ny er­ge­ben, dass min­des­tens die Hälf­te der Käu­fer bei Fu­sio­nen und Über­nah­men zu viel be­zahlt. Zwar wer­den die Un­ter­neh­men im Be­reich M&A im­mer bes­ser - 2006 er­reich­te der durch Über­nah­men ge­schaf­fe­ne Share­hol­der-Va­lue fast ein Zehn­jah­res-Hoch -, doch es gibt im­mer noch er­heb­li­ches Po­ten­zi­al.
Vie­le Wis­sen­schaft­ler füh­ren die größ­ten Feh­ler bei Fu­sio­nen und Über­nah­men auf Über­heb­lich­keit und Selbst­über­schät­zung der ver­ant­wort­li­chen Ma­na­ger zu­rück. Un­se­rer Mei­nung nach ist das je­doch nur ein klei­ner Teil des Pro­blems, wie un­se­re be­reits über zehn Jah­re dau­ern­de Be­schäf­ti­gung mit den psy­cho­lo­gi­schen Aspek­ten von M&A-Ent­schei­dun­gen zeig­te. Un­se­re Er­kennt­nis­se wur­den vor Kur­z­em von ei­ner Um­fra­ge be­stä­tigt, die McKin­sey bei 19 ame­ri­ka­ni­schen To­pun­ter­neh­men un­ter Ma­na­gern durch­ge­führt hat, die für Fu­sio­nen und Über­nah­men zu­stän­dig sind. Bei je­dem der Un­ter­neh­men ge­hen min­des­tens 30 Pro­zent der Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung auf Ak­qui­si­tio­nen zu­rück. Ei­ni­ge von ih­nen wur­den vom Markt be­lohnt (bei ih­nen war die Ak­tio­närs­ren­di­te hö­her als bei der Kon­kur­renz), an­de­re nicht. Aus den Ant­wor­ten der Ma­na­ger konn­ten wir ab­le­sen, wie eine Rei­he von Feh­lern - wie zum Bei­spiel beim Be­rück­sich­ti­gen von In­for­ma­tio­nen oder bei der Ent­schei­dungs­fin­dung - jede ein­zel­ne Pha­se des M&A-Pro­zes­ses be­ein­träch­ti­gen kann.
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