So managen Sie Kleinkunden

VERTRIEB:

HBM Juli 2008

Für fast sie­ben Mil­lio­nen Deut­sche-Bank-Kun­den war es ein Schlag ins Ge­sicht: Weil sie nicht ge­nug Bar­ver­mö­gen be­sa­ßen - min­des­tens 250 000 Mark -, wur­den sie 1999 zur Un­ter­neh­men­s­toch­ter „Deut­sche Bank 24“ ab­ge­scho­ben. Ohne Vor­war­nung und ohne eine plau­si­ble Be­grün­dung. Ihre Bank­leit­zahl än­der­te sich; in ih­ren Stamm­fi­lia­len wur­den sie oft nicht mehr be­dient. Die we­gen ih­res grö­ße­ren Ver­mö­gens at­trak­ti­ver­en so­ge­nann­ten Pri­va­te-Ban­king-Kun­den da­ge­gen blie­ben bei der Deut­schen Bank. Vie­le lang­jäh­ri­ge Kon­to­in­ha­ber em­pör­ten sich über die „Zwei-Klas­sen-Ge­sell­schaft“ und die „Arme-Leu­te-Bank“, ja so­gar von „Apart­heid-Ban­king“ war die Rede. Der Image­scha­den, der auch wirt­schaft­li­che Fol­gen für das Un­ter­neh­men hat­te, war groß.
Hin­ter­grund der Ak­ti­on: Wäh­rend des Bör­sen­booms Ende der 90er Jah­re wur­den der Deut­schen Bank ihre we­ni­ger ver­mö­gen­den Kun­den zu­neh­mend läs­tig. Die­ses so­ge­nann­te Re­tail­ge­schäft über das Fi­lial­netz schi­en nicht lu­kra­tiv ge­nug. Statt­des­sen fo­kus­sier­te sich die Bank auf das Ver­mö­gens-, Un­ter­neh­mens- und In­vest­ment­ge­schäft.
Klei­ner Auf­wand für klei­ne Kun­den, großer Auf­wand für große Kun­den - auf die­se For­mel lässt sich das Klein­kun­den­ma­na­ge­ment der Deut­schen Bank in den 90er Jah­ren brin­gen. Wie der Kon­zern da­mals sei­ne Klein­spa­rer be­han­del­te, ist auch heu­te noch ty­pisch für die gleich­gül­ti­ge Hal­tung, mit der vie­le Un­ter­neh­men der Mas­se ih­rer Kun­den ge­gen­über­ste­hen. Am lie­bs­ten küm­mern sie sich um die Zu­sam­men­ar­beit mit stra­te­gisch wich­ti­gen Kun­den, den so­ge­nann­ten Key Ac­counts. C-Kun­den, Mas­sen­kun­den oder Klein­kun­den da­ge­gen wer­den oft ver­nach­läs­sigt - an­geb­lich, weil die­se sich nicht ren­ta­bel be­treu­en las­sen.
In letz­ter Zeit zeich­net sich al­ler­dings eine Trend­wen­de ab: Wie wir in zahl­rei­chen Ge­sprä­chen mit Ver­trie­bs­ver­ant­wort­li­chen fest­ge­stellt ha­ben, ist das The­ma Klein­kun­den­ma­na­ge­ment mo­men­tan stark im Kom­men. Un­ter­neh­men er­ken­nen, dass sie es mit ei­nem at­trak­ti­ven Ge­schäfts­po­ten­zi­al zu tun ha­ben. Al­ler­dings be­steht in vie­len Un­ter­neh­men noch großer Nach­hol­be­darf. Die Deut­sche Bank zu­min­dest hat ihre Lek­ti­on ge­lernt: 2002 mach­te sie un­ter der Füh­rung von Jo­sef Acker­mann das Pri­vat­kun­den­ge­schäft wie­der zum stra­te­gi­schen Schwer­punkt. Pro­fes­sio­nel­les Klein­kun­den­ma­na­ge­ment schließt also einen pro­fes­sio­nel­len Ver­än­de­rungs­pro­zess ein.
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