Warum Mentoring so wichtig ist

PERSONALENTWICKLUNG:

HBM Mai 2008

Nach zehn Jah­ren ra­pi­den Wachs­tums ist Freed­man-Mil­ler, eine mit­tel­große Be­ra­tung mit Sitz in Se­att­le, in eine schwie­ri­ge Lage ge­ra­ten. Die Fluk­tua­ti­on bei den Ju­ni­or- und Se­nior­be­ra­tern wird im­mer grö­ßer, und die Fir­ma hat kaum noch ge­nü­gend Mit­ar­bei­ter, um die be­ste­hen­den Auf­trä­ge zu er­le­di­gen. An die Ak­qui­si­ti­on neu­er Kun­den ist erst recht nicht zu den­ken. Das Kli­ma der Loya­li­tät und Ko­ope­ra­ti­on, das noch vor fünf Jah­ren herrsch­te, ist da­hin: Die jun­gen Be­ra­ter sind Freed­man-Mil­ler ge­gen­über kaum noch loy­al und blei­ben im­mer nur so lan­ge, bis sie ein in­ter­essan­te­res An­ge­bot er­hal­ten.
An­de­re Mit­ar­bei­ter ver­las­sen das Un­ter­neh­men, um Be­ruf, Fa­mi­lie und Frei­zeit wie­der mit­ein­an­der in Ein­klang zu brin­gen - und zwar Frau­en und Män­ner. Die Be­ra­ter be­kla­gen sich stän­dig dar­über, dass sich die Part­ner kei­ne Zeit für ihre För­de­rung und Wei­ter­ent­wick­lung neh­men; die Part­ner wie­der­um fra­gen sich, wa­rum sie sich große Mühe ge­ben soll­ten, Mit­ar­bei­ter zu coa­chen, die ja oh­ne­hin nicht lan­ge blei­ben.
Mit die­sem Pro­blem steht Freed­man-Mil­ler (Name ge­än­dert) nicht al­lein da. In den ver­gan­ge­nen sie­ben Jah­ren ha­ben wir über 30 An­bie­ter an­spruchs­vol­ler Dienst­leis­tun­gen - An­walts­kanz­lei­en, Un­ter­neh­mens­be­ra­ter, Wirt­schafts­prü­fer, In­vest­ment­ban­ken, Mar­ke­tin­g­agen­tu­ren, Kli­ni­ken, An­la­ge­be­ra­tun­gen, und Uni­ver­si­tä­ten - gründ­lich ana­ly­siert, große, glo­bal agie­ren­de Un­ter­neh­men mit meh­re­ren Ge­schäfts­fel­dern eben­so wie klei­ne Fir­men mit we­ni­ger als 20 Mit­ar­bei­tern (im Eng­li­schen hei­ßen die­se Un­ter­neh­men Pro­fes­sio­nal Ser­vice Firms, PSFs - Anm. d. Red.). Wir ha­ben fest­ge­stellt, dass vie­le ehe­mals mit­tel­große Fir­men in die­sen Bran­chen ra­pi­de wach­sen und im­mer kom­ple­xer wer­den. Da­bei ent­wi­ckeln sie ähn­li­che Struk­tu­ren wie große Kon­zer­ne, und die An­ge­stell­ten kom­men sich vor wie klei­ne Räd­chen in ei­nem rie­si­gen Ge­trie­be. An­ge­sichts ei­ner Fül­le von oben ver­ord­ne­ter stan­dar­di­sier­ter Pro­zes­se, Um­satz­zie­le und Rechts­vor­schrif­ten füh­len sich die Part­ner be­vor­mun­det, ent­rech­tet und ent­frem­det. Oder wie es ein Part­ner ei­ner sol­chen Fir­ma aus­drück­te: „Als ich die Mit­ar­bei­ter, die wir zu un­se­ren Part­nern mach­ten, nicht ein­mal mehr kann­te, gab ich es auf, für mehr Zu­sam­men­halt zu sor­gen.“
Was kön­nen Un­ter­neh­men wie Freed­man-Mil­ler tun, um die­sem ne­ga­ti­ven Trend ent­ge­gen­zu­wir­ken? Wir ver­tre­ten in die­sem Bei­trag den Stand­punkt, dass sol­che hoch­pro­fes­sio­nel­len Dienst­leis­ter nur dann über­le­ben kön­nen, wenn sie die Kunst des Men­to­rings wie­der auf­le­ben las­sen. Denn die­se alt­be­währ­te Prak­tik hat am meis­ten un­ter dem ra­schen Wachs­tum und dem ex­trem wett­be­wer­b­s­ori­en­tier­ten Um­feld der Fir­men ge­lit­ten. Auf der Ba­sis un­se­rer Un­ter­su­chun­gen zu die­sem The­ma wer­den wir die wich­tigs­ten Fra­gen und Pro­ble­me be­han­deln, mit de­nen sich die­se be­son­de­ren Ser­vice­fir­men bei der Ent­wick­lung von Men­to­ring­kon­zep­ten aus­ein­an­der­set­zen müs­sen. Wir wer­den auch zei­gen, wie ei­ni­ge To­pun­ter­neh­men die­se Pro­ble­me ge­löst ha­ben.
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