Der moderne Konzern: schnell, flexibel, kreativ

UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM Mai 2008

Was macht ein großes Un­ter­neh­men fle­xi­bel? Vor noch nicht all­zu lan­ger Zeit hät­ten die meis­ten Men­schen ge­sagt, die­se Fra­ge sei ein Wi­der­spruch in sich. Die gän­gi­ge Auf­fas­sung war, dass die nach Ge­winn stre­ben­den Gi­gan­ten dys­funk­tio­nal sei­en. Sie wur­den als klo­big, un­fle­xi­bel, re­ak­tiv und von Na­tur aus bü­ro­kra­tisch ab­qua­li­fi­ziert - als Sys­te­me, die der­art ge­schlos­sen sei­en, dass sie die Fä­hig­keit ver­lo­ren hat­ten, Pro­ble­me in ih­rer Um­welt zu se­hen, ge­schwei­ge denn zu de­ren Lö­sung bei­zu­tra­gen. Doch wenn Sie heu­te mit Ma­na­gern ei­ni­ger der welt­weit größ­ten Un­ter­neh­men spre­chen, wer­den Sie eine ganz an­de­re Ge­schich­te hö­ren. Die Ma­na­ger be­haup­ten, neue Fä­hig­kei­ten ent­wi­ckelt zu ha­ben, um or­ga­ni­sa­to­ri­sche Ver­än­de­run­gen welt­weit um­zu­set­zen und be­deu­ten­de In­no­va­tio­nen rasch zu ent­wi­ckeln.
Um die­se Be­haup­tun­gen zu prü­fen, stell­te ich ein For­schungs­team zu­sam­men und un­ter­such­te ein Dut­zend die­ser großen Kon­zer­ne gründ­lich. Nach zwei Jah­ren in die­sen Un­ter­neh­men - ein Pro­zess, der mehr als 350 In­ter­views auf fünf Kon­ti­nen­ten um­fass­te - bin ich über­zeugt, das der Wan­del, den die­se Füh­rungs­kräf­te be­schrei­ben, tat­säch­lich statt­fin­det. Un­ter­neh­men wie IBM, Proc­ter & Gam­ble, Om­ron, Ce­mex, Cis­co und Ban­co Real sind eben­so be­weg­lich und krea­tiv wie we­sent­lich klei­ne­re Fir­men. Das gilt so­gar bei so­zia­len und um­welt­po­li­ti­schen Her­aus­for­de­run­gen in Di­men­sio­nen, die nur große Un­ter­neh­men be­wäl­ti­gen kön­nen. Klei­ne und mitt­le­re Fir­men ho­len sie da­bei mit ins Boot.

Die we­sent­li­che Er­kennt­nis aus der Un­ter-su­chung der Kon­zer­ne ist: Ihr Leit­sys­tem ver-än­dert sich fun­da­men­tal. Mit­ar­bei­ter han­del­ten einst über­wie­gend auf der Ba­sis von Richt­li­ni­en und Ent­schei­dun­gen, die ih­nen von oben dik­tiert wur­den. Doch heu­te stüt­zen sie sich vor al­lem auf ein ge­mein­sa­mes Ver­ständ­nis ih­rer Auf­ga­be und eine Rei­he von In­stru­men­ten, die über­all gleich­zei­tig ver­füg­bar sind. Sie den­ken be­reit­wil­li­ger über die Be­deu­tung ih­rer Ar­beit im Hin­blick auf eine of­fe­ne­re Welt nach und be­zie­hen ex­ter­ne Part­ner in die er­wei­ter­te Un­ter­neh­mens­fa­mi­lie ein. Es wird nach wie vor Au­to­ri­tät aus­ge­übt, und Ak­ti­vi­tä­ten wer­den ko­or­di­niert - doch dank ei­ner ge­mein­sa­men Platt­form, ein­heit­li­cher Pro­zes­se und vor al­lem weit­hin ge­teil­ter Wer­te und Stan­dards ent­steht eine all­ge­mei­ne Über­ein­stim­mung heu­te spon­ta­ner. Die­ser Wan­del voll­zieht sich nicht von ei­nem Tag auf den an­de­ren. In den meis­ten Un­ter­neh­men kün­digt er sich be­reits seit Lan­gem an. Doch jetzt fin­det er statt - mit dra­ma­ti­schen Aus­wir­kun­gen.
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