Die Wett­be­wer­bs­kräf­te - neu betrachtet

UPDATE - NEUE ERKENNTNISSE ZU HBM-BEITRÄGEN:

HBM Mai 2008

Stra­te­gi­sches Ma­na­ge­ment be­deu­tet letzt­lich nichts an­de­res, als den Wett­be­werb zu ver­ste­hen, und das zu tun, was nö­tig ist, um in ihm zu be­ste­hen. Tat­säch­lich je­doch ha­ben vie­le Ma­na­ger eine zu enge Auf­fas­sung von Wett­be­werb. Sie be­schäf­ti­gen sich vor­wie­gend mit ih­ren ge­gen­wär­ti­gen un­mit­tel­ba­ren Kon­kur­ren­ten.
Ob ein Un­ter­neh­men (künf­tig) pro­fi­ta­bel sein kann, wird je­doch ganz ent­schei­dend von wei­te­ren Kräf­ten be­stimmt, die zu­sam­men­ge­nom­men die grund­le­gen­den Wett­be­wer­bss­truk­tu­ren in­ner­halb ei­ner Bran­che be­ein­flus­sen. Um Ma­na­gern zu hel­fen, die­se sys­te­ma­tisch zu er­fas­sen und zu ana­ly­sie­ren, habe ich vor fast 30 Jah­ren das „Five Forces“-Mo­dell ent­wi­ckelt (sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 26). Es hat seit­her vie­len Ma­na­gern als Ba­sis für die For­mu­lie­rung ih­rer Stra­te­gi­en ge­dient. Al­ler­dings gab es dies­be­züg­lich auch ei­ni­ge Miss­ver­ständ­nis­se, und man­che Kri­ti­ker mei­nen, es sei heu­te ver­al­tet. In die­sem Bei­trag möch­te ich auf­grund der jahr­zehn­te­lan­gen prak­ti­schen Er­fah­run­gen mit dem Mo­dell noch ein­mal auf die wich­tigs­ten Punk­te bei der Durch­füh­rung ei­ner Bran­chen­ana­ly­se hin­wei­sen und an­hand ak­tu­el­ler Bei­spie­le zei­gen, wa­rum das Mo­dell auch an­ge­sichts des dy­na­mi­schen Wan­dels und neu­er Tech­no­lo­gi­en un­ver­än­dert Gül­tig­keit be­sitzt. Es er­mög­licht eine um­fas­sen­de Be­wer­tung des Wett­be­wer­bs zu je­der Zeit und in je­dem Be­reich und lie­fert die Ba­sis für Stra­te­gi­en, die dau­er­haft am meis­ten Wert er­zeu­gen.
Die fünf Wett­be­wer­bs­kräf­te
Struk­tur und Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on ei­ner Bran­che - und da­mit ihre (künf­ti­ge) Pro­fi­ta­bi­li­tät - wer­den von fünf Kräf­ten be­stimmt (sie­he Gra­fik rechts):
n von der Ver­hand­lungs­macht der Käu­fer;
n von der Ver­hand­lungs­macht der Zu­lie­fe­rer;
n von der Ge­fahr durch neue Wett­be­wer­ber;
n von der Be­dro­hung durch Sub­sti­tu­te (al­ter­na­ti­ve Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen);
n von dem Kon­kur­renz­druck durch vor­han­de­ne Wett­be­wer­ber.
So un­ter­schied­lich man­che Bran­chen ober­fläch­lich be­trach­tet auch wir­ken mö­gen, die ge­nann­ten fünf grund-le­gen­den Wett­be­wer­bs­kräf­te sind für alle gleich. So scheint die glo­ba­le Au­to­mo­bil­in­dus­trie zum Bei­spiel nichts ge­mein zu ha­ben mit dem glo­ba­len Markt für klas­si­sche Kunst­wer­ke oder dem hoch re­gu­lier­ten Ge­sund­heits­markt in Eu­ro­pa. Und doch lässt sich die grund­le­gen­de Struk­tur je­des be­lie­bi­gen Ge­schäfts­zweigs mit­hil­fe des Fünf-Kräf­te-Mo­dells ana­ly­sie­ren.
Ist der Wett­be­werb in ei­nem Markt auf al­len fünf Ebe­nen stark, so wie etwa bei Flug­li­ni­en, Tex­ti­li­en und Ho­tels, er­wirt­schaf­tet kaum ein Un­ter­neh­men gute Ren­di­ten. Sind die Wett­be­wer­bs­kräf­te schwach, wie bei Soft­wa­re, Soft­drinks oder Rei­ni­gungs­mit­teln, kön­nen vie­le gute Ge­win­ne ein­strei­chen.
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