Manager oder Füh­rungs­per­sön­lich­keit - wer macht es besser?

LEADERSHIP:

HBM April 2008

Wie las­sen sich Füh­rungs­fä­hig­kei­ten am bes­ten ent­wi­ckeln? Jede Ge­sell­schaft hat ihre ei­ge­ne Ant­wort auf die­se Fra­ge und de­fi­niert da­bei un­wei­ger­lich, was ihr am wich­tigs­ten ist bei den Zie­len, der Ver­tei­lung und der Aus­übung von Macht. Die Wirt­schaft hat auf die Füh­rungs­fra­ge mit ei­ner neu­en Gat­tung rea­giert: dem Ma­na­ger.
Gleich­zei­tig de­fi­nier­te sie die ethi­schen Rah­men­be­din­gun­gen für Macht und Ein­fluss neu. Kol­lek­ti­ve Füh­rung zählt jetzt mehr als die Füh­rung durch einen Ein­zel­nen, Team­kult ist wich­ti­ger als Per­sön­lich­keit. Wäh­rend be­trie­bs­wirt­schaft­li­che Füh­rung zwar Kom­pe­tenz, Kon­trol­le und einen Macht­aus­gleich zwi­schen po­ten­zi­ell kon­kur­rie­ren­den Grup­pen ge­währ­leis­tet, ga­ran­tiert sie lei­der nicht un­be­dingt Fan­ta­sie, Krea­ti­vi­tät oder ethi­sches Ver­hal­ten bei je­nen, die die Ge­schi­cke großer Un­ter­neh­men lei­ten.
Füh­rung er­for­dert zwangs­läu­fig den Ein­satz von Macht, um so die Ge­dan­ken und das Ver­hal­ten an­de­rer Men­schen zu be­ein­flus­sen. Doch Macht in der Hand ei­nes Ein­zel­nen birgt auch Ri­si­ken: Ers­tens die Ge­fahr, dass Macht gleich­ge­setzt wird mit der Fä­hig­keit, un­mit­tel­bar Er­fol­ge zu ha­ben. Zwei­tens das Ri­si­ko, dass die vie­len Mög­lich­kei­ten igno­riert wer­den, wie Men­schen auf le­gi­ti­me Art Macht und Ein­fluss er­lan­gen kön­nen. Und drit­tens die Ge­fahr, in dem Stre­ben nach Macht die Selbst­kon­trol­le zu ver­lie­ren.
Dass man sich ge­gen die­se Ri­si­ken ab­si­chern woll­te, war ei­ner der Grün­de, wa­rum das Prin­zip der kol­lek­ti­ven Füh­rung und die Ma­na­ge­men­tethik ent­wi­ckelt wur­den. Da­her ist die Kul­tur in großen Un­ter­neh­men von Na­tur aus kon­ser­va­tiv ge­prägt.
John D. Rocke­fel­ler III, Phil­an­throp und En­kel des le­gen­dären Öl­ma­gna­ten, be­schreibt dies 1973 in sei­nem hu­ma­nis­ti­schen Werk „The Se­cond Ame­ri­can Re­vo­lu­ti­on“: „Ein Un­ter­neh­men ist ein Sys­tem, das sei­ner ei­ge­nen Lo­gik folgt und von Tra­di­ti­on und Träg­heit ge­prägt ist. In die­sem Sys­tem spricht al­les für be­währ­te Vor­ge­hens­wei­sen und al­les da­ge­gen, Ri­si­ken ein­zu­ge­hen und neue Wege ein­zu­schla­gen.“
Kon­ser­va­tis­mus und Träg­heit füh­ren dazu, dass Un­ter­neh­men die ein­fluss­reichs­ten Po­si­tio­nen lie­ber mit sch­lich­ten Ma­na­gern statt in­di­vi­du­el­len Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten (Za­lez­nik be­zeich­net sie als „Lea­der“ - Anm. d. Red.) be­set­zen. Pa­ra­do­xer­wei­se för­dert die­se Hal­tung aber eine bü­ro­kra­ti­sche Kul­tur in der Wirt­schaft, der ver­meint­lich letz­ten Bas­ti­on ge­gen die in Staat und Bil­dung um sich grei­fen­de Bü­ro­kra­ti­sie­rung.

Die bei­den Ty­pen
Eine Ma­na­ger­kul­tur legt Wert auf Ver­nunft und Kon­trol­le. Ein Ma­na­ger ist ein Pro­blem­lö­ser - ganz gleich, ob er sich mit The­men wie Zie­len, Res­sour­cen, Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren oder Per­so­nal be­fasst. Bei ihm steht die Fra­ge im Mit­tel­punkt: „Wel­che Pro­ble­me müs­sen wir lö­sen, und auf wel­chem Weg kön­nen wir Er­geb­nis­se er­zie­len, da­mit die Mit­ar­bei­ter wei­ter­hin ih­ren Bei­trag zum Un­ter­neh­men leis­ten?“ Aus die­ser Sicht be­steht die Füh­rungs­auf­ga­be ganz ein­fach im Lei­ten der Ge­schäf­te.
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