Das Unternehmen erfolgreich erneuern

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM April 2008

Über zehn Jah­re lang habe ich mehr als 100 Un­ter­neh­men da­bei be­ob­ach­tet, wie sie ver­such­ten, im Wett­be­werb bes­ser zu be­ste­hen. Dar­un­ter wa­ren Kon­zer­ne (wie Ford) und Mit­tel­ständ­ler (wie das Me­dien­un­ter­neh­men Land­mark Com­mu­ni­ca­ti­ons), Un­ter­neh­men aus den Ver­ei­nig­ten Staa­ten (wie Ge­ne­ral Mo­tors) und an­de­ren Län­dern (wie Bri­tish Air­ways), Fir­men am Ran­de der Plei­te (wie Eas­tern Air­li­nes) und wie­der an­de­re, die präch­tig ver­dien­ten (wie Bris­tol-Myers Squibb).
Die­se Ver­su­che tru­gen sehr un­ter­schied­li­che Na­men: To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment, Reen­gi­nee­ring, Right Si­zing, Re­struk­tu­rie­rung, Kul­tur­wan­del oder Tur­naround. Doch in ih­rem Haupt­ziel gli­chen sie sich alle: Die Art und Wei­se, das Ge­schäft zu be­trei­ben, soll­te grund­le­gend ver­än­dert wer­den, um sich auch in ei­nem neu­en an­spruchs­vol­le­ren Mark­tum­feld be­haup­ten zu kön­nen.
Ei­ni­ge Er­neue­rungs­be­stre­bun­gen wa­ren sehr er­folg­reich, an­de­re kom­plet­te Fehl­schlä­ge. Die meis­ten la­gen ir­gend­wo da­zwi­schen - mit deut­li­cher Ten­denz zum un­te­ren Ende der Ska­la. Die Leh­ren, die dar­aus ge­zo­gen wer­den kön­nen, sind je­doch auf­schluss­reich und ver­mut­lich be­deut­sam für vie­le an­de­re Un­ter­neh­men, die sich im zu­neh­mend wett­be­wer­b­sin­ten­si­ven ge­schäft­li­chen Um­feld zu Be­ginn des 21. Jahr­hun­derts be­haup­ten wol­len.
Die wich­tigs­te all­ge­mei­ne Er­kennt­nis, die sich aus den Er­folgs­fäl­len ab­lei­ten lässt, ist wohl die­se: Der Ver­än­de­rungs­pro­zess durch­läuft stets ei­ni­ge Pha­sen, die viel Zeit brau­chen (sie­he Kas­ten Sei­te 144). Das Über­sprin­gen ein­zel­ner Ab­schnit­te schafft nur die Il­lu­si­on von ra­schem Fort­schritt und führt nie zu ei­nem be­frie­di­gen­den Re­sul­tat.
Eine zwei­te sehr ge­ne­rel­le Er­kennt­nis be­sagt, dass sich ent­schei­den­de Feh­ler in je­der der Pha­sen ver­hee­rend aus­wir­ken, weil sie den Schwung brem­sen und müh­sam er­reich­te Fort­schrit­te wie­der zu­nich­te ma­chen kön­nen. Selbst sehr tüch­ti­ge Ma­na­ger be­ge­hen oft min­des­tens einen großen Feh­ler - viel­leicht weil Ma­na­ger all­ge­mein im gründ­li­chen Er­neu­ern von Un­ter­neh­men bis­lang nur re­la­tiv we­ni­ge Er­fah­run­gen sam­meln konn­ten.
Feh­ler 1:
Kein Ge­spür für die Bri­sanz der Lage
Die meis­ten er­folg­rei­chen Ver­än­de­run­gen be­gin­nen da­mit, dass ein­zel­ne Ma­na­ger oder gan­ze Grup­pen sich die Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on des Un­ter­neh­mens, sei­ne Markt­stel­lung, die tech­no­lo­gi­schen Trends und die fi­nan­zi­el­len Er­geb­nis­se ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on ge­nau­er an­se­hen.
Sie fra­gen sich vor al­lem, wie sich die Er­trä­ge ent­wi­ckeln wer­den, wenn ein wich­ti­ges Pa­tent aus­läuft, in wel­chem Maße die Ge­winn­span­nen in ei­nem Kern­ge­schäft in­ner­halb von fünf Jah­ren ab­schmel­zen wer­den oder wo sich ein an­schei­nend von al­len un­be­merk­ter neu­er Markt auf­tun wird.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
13
Zeichen:
38.616
Nachdrucknummer:
200804140
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
Nach oben