Wie Sie die Chancen disruptiver Technologien nutzen

INNOVATION:

HBM April 2008

Markt­füh­rer be­ge­hen im­mer wie­der den Feh­ler, die Spit­zen­stel­lung in ih­rer Bran­che be­haup­ten zu wol­len, auch wenn sich die Tech­nik oder der Markt ver­än­dern. Goo­dye­ar und Fi­re­sto­ne stie­gen erst ziem­lich spät in den Markt für Ra­di­al­rei­fen ein. Xe­r­ox über­ließ es Ca­non, den Markt für Klein­ko­pie­rer zu schaf­fen. Bu­cy­rus-Erie über­ließ Ca­ter­pil­lar und Dee­re das Ge­schäft mit Bag­gern. Und der Ein­zel­händ­ler Sears über­ließ das Feld sei­nem Kon­kur­ren­ten Wal-Mart.
Be­son­ders deut­lich wird das Mus­ter die­ses falschen Ver­hal­tens in der Com­pu­ter­bran­che. IBM be­herrsch­te den Markt für Groß­rech­ner, ver­nach­läs­sig­te aber über Jah­re die tech­nisch weit an­spruchs­lo­se­ren Mi­dran­ge-Com­pu­ter (da­mals schalt­schrank­große Com­pu­ter. Sie bil­den heu­te das Seg­ment zwi­schen Groß­rech­ner und PC - Anm. d. Red.). Di­gi­tal Equip­ment do­mi­nier­te mit sei­nen fort­schritt­li­chen VAX-Rech­nern den Markt für Mi­dran­ge-Com­pu­ter, küm­mer­te sich aber fast gar nicht um den PC-Markt. Hier lag Ap­p­le vorn und setz­te den Stan­dard für be­nut­zer­freund­li­che Ober­flä­chen, um fünf Jah­re spä­ter bei trag­ba­ren Ge­rä­ten selbst hin­ter die neu­en Markt­füh­rer zu­rück­zu­fal­len.
Wie kommt es, dass so mäch­ti­ge und er­folg­rei­che Un­ter­neh­men Geld und Mühe in Tech­ni­ken ste­cken, mit de­nen sie zwar ihre der­zei­ti­gen Kun­den hal­ten kön­nen, es aber zu­gleich ver­säu­men, in an­de­re Tech­ni­ken zu in­ves­tie­ren, die die Kun­den von mor­gen ver­lan­gen

wer­den? Zwei­fel­los spiel­ten hier bü­ro­kra­ti­sche Schwer­fäl­lig­keit, Über­heb­lich­keit, Mat­tig­keit, schlech­te Pla­nung und zu kur­ze In­ves­ti­ti­ons­ho­ri­zon­te eine Rol­le. Aber die­ser Wi­der­sinn hat noch eine weit ele­men­ta­re­re Ur­sa­che: Füh­ren­de Un­ter­neh­men fal­len häu­fig ei­nem der be­lieb­tes­ten und meist­ge­schätz­ten Glau­bens­sät­ze zum Op­fer: Sie kle­ben zu eng an ih­ren Kun­den.
Ob­wohl die meis­ten Top­ma­na­ger gern glau­ben, al­les im Griff zu ha­ben, üben Kun­den doch einen au­ßer­or­dent­li­chen Ein­fluss auf ihre In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen aus. Ehe Ma­na­ger be­schlie­ßen, eine be­stimm­te Tech­nik ein­zu­füh­ren, ein neu­es Pro­dukt zu ent­wi­ckeln, eine neue Fa­brik zu bau­en oder neue Ver­trie­bs­we­ge ein­zu­füh­ren, hö­ren sie auf ihre Kun­den: Wün­schen die

das? Wie groß wird der Markt sein? Wer­den die In­ves­ti­tio­nen auch Ge­winn ab­wer­fen? Je ex­ak­ter Ma­na­ger sol­che Fra­gen er­ör­tern, de­sto mehr wer­den sie ihre In­ves­ti­tio­nen den Be­dürf­nis­sen ih­rer Kun­den an­pas­sen.
Gute Un­ter­neh­mens­füh­rung sieht eben so aus. Oder doch nicht? Was ge­schieht, wenn die Kun­den eine neue Tech­nik, ein neu­es Pro­dukt­kon­zept oder eine ver­än­der­te Ge­schäftspra­xis ab­leh­nen, weil sie ihre Be­dürf­nis­se da­von we­ni­ger ef­fek­tiv be­frie­digt se­hen als der­zeit? Die großen Fo­to­ko­pier­zen­tren, Stamm­kun­den von Xe­r­ox, wuss­ten zu­nächst mit den klei­nen und lang­sa­me­ren Tisch­ko­pie­rern nichts an­zu­fan­gen. Die Ab­neh­mer der Rie­sen­bag­ger von Bu­cy­rus-Erie woll­ten kei­ne Hy­drau­lik­bag­ger, weil sie ih­nen an­fangs zu klein und stör­an­fäl­lig er­schie­nen. IBMs Groß­kun­den aus Ver­wal­tung, In­dus­trie und Ge­wer­be ver­stan­den zu­nächst nicht, wo­für sie Mi­ni­com­pu­ter nut­zen soll­ten. In al­len Fäl­len folg­ten die Un­ter­neh­men den Ein­schät­zun­gen ih­rer Kun­den, lie­fer­ten nur die ge­wünsch­ten Pro­duk­te und sa­hen in den Tech­ni­ken, die ihre Kun­den ab­lehn­ten, nur Nach­tei­le.
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