Was ist Strategie?

WETTBEWERB:

HBM April 2008

In den ver­gan­ge­nen zwei Jahr­zehn­ten ha­ben Ma­na­ger ge­lernt, nach neu­en Re­geln zu spie­len. Die Un­ter­neh­men muss­ten so fle­xi­bel wer­den, dass sie auf jede Än­de­rung der Wett­be­wer­bs- und Markt­be­din­gun­gen rasch rea­gie­ren kön­nen. Sie lern­ten, kon­ti­nu­ier­lich Bench­mar­king zu be­trei­ben, um Best Prac­ti­ces zu iden­ti­fi­zie­ren, und kräf­tig aus­zu­la­gern, um ef­fi­zi­en­ter zu wer­den. Und es wur­de ih­nen bei­ge­bracht, dass es ent­schei­dend ist, nur ei­ni­ge we­ni­ge Kern­kom­pe­ten­zen zu pfle­gen, um sich ge­gen­über den Wett­be­wer­bern be­haup­ten zu kön­nen.
Sich auf eine ein­deu­ti­ge Markt­po­si­tio­nie­rung fest­zu­le­gen - einst Kern­stück je­der Ge­schäftss­tra­te­gie - gilt da­ge­gen heu­te als alt­mo­disch und wird mit Hin­weis auf die dy­na­mi­schen Märk­te und den tech­ni­schen Fort­schritt als zu sta­tisch ab­ge­lehnt. Der neu­en Glau­bens­leh­re zu­fol­ge kön­nen Mit­be­wer­ber jede Markt­po­si­ti­on schnell ko­pie­ren, und je­der Wett­be­wer­bs­vor­teil kann da­her al­len­falls für eine kur­ze Zeit ge­hal­ten wer­den.
Doch die­se Über­zeu­gun­gen sind ge­fähr­li­che Halb­wahr­hei­ten, die im­mer mehr Un­ter­neh­men auf den Pfad ei­nes all­seits zer­stö­re­ri­schen Wett­be­wer­bs füh­ren. Ge­wiss, mit zu­neh­men­der Ent­staat­li­chung und Glo­ba­li­sie­rung der Märk­te ent­fal­len ei­ni­ge Wett­be­wer­bs­bar­rie­ren. Und si­cher ha­ben die Un­ter­neh­men zu Recht große Mü­hen dar­auf ver­wandt, schlan­ker und be­weg­li­cher zu wer­den. Der in vie­len Bran­chen be­klag­te ex­zes­si­ve Wett­be­werb - von man­chen Hy­per­com­pe­ti­ti­on ge­nannt - ist je­doch kei­nes­wegs das un­ver­meid­li­che Re­sul­tat ei­nes von Grund auf ver­än­der­ten Wett­be­wer­bs, son­dern viel­mehr häu­fig ein selbst ver­schul­de­tes Pro­blem.
Die Wur­zel des Pro­blems ist die Un­fä­hig­keit, klar zwi­schen ope­ra­ti­ver Ex­zel­lenz und Stra­te­gie zu un­ter­schei­den. Das Stre­ben da­nach, Pro­duk­ti­vi­tät, Qua­li­tät und Schnel­lig­keit zu stei­gern, hat eine be­mer­kens­wer­te An­zahl von Ma­na­ge­men­t­in­stru­men­ten und -me­tho­den her­vor­ge­bracht: To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment (TQM), Bench­mar­king, Time-Ba­sed Com­pe­ti­ti­on, Out­sour­cing, Part­ne­ring, Reen­gi­nee­ring, Change-Ma­na­ge­ment. Da­mit konn­ten be­acht­li­che Ver­bes­se­run­gen er­reicht wer­den. Doch vie­le Un­ter­neh­men sind ent­täuscht, dass die­se Fort­schrit­te nicht in dau­er­haft hö­he­re Er­trä­ge mün­de­ten. Und nach und nach ha­ben die­se Ma­na­ge­men­t­in­stru­men­te fast un­merk­lich den Platz ein­ge­nom­men, der ei­gent­lich der Stra­te­gie zu­kom­men soll­te.
Je mehr Ma­na­ger ver­su­chen, an al­len Fron­ten Ver­bes­se­run­gen zu er­zie­len, de­sto wei­ter ent­fer­nen sie sich von ih­rem wich­tigs­ten Ziel, ih­ren Un­ter­neh­men einen wirk­lich nach­hal­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil

zu ver­schaf­fen. Im Fol­gen­den möch­te ich fünf The­sen dazu auf­stel­len, wie die­se Si­tua­ti­on ver­bes­sert wer­den kann.
The­se 1: Ope­ra­ti­ve Ex­zel­lenz al­lein reicht nicht
Ope­ra­ti­ve Ex­zel­lenz und Stra­te­gie sind glei­cher­ma­ßen wich­tig, um her­aus­ra­gen­de Leis­tun­gen zu er­zie­len. Doch bei­de Fak­to­ren wir­ken auf sehr un­ter­schied­li­che Wei­se. Ein Un­ter­neh­men wird sei­ne Mit­be­wer­ber nur über­tref­fen, wenn es sich von die­sen ab­he­ben und die­sen Ab­stand dau­er­haft er­hal­ten kann. Es muss den Kun­den einen hö­he­ren Wert bie­ten als die Kon­kur­renz oder einen ähn­li­chen Wert zu ei­nem nied­ri­ge­ren Preis oder bei­des. Aus ei­ner ein­zig­ar­ti­gen stra­te­gi­schen Po­si­ti­on er­gibt sich un­wei­ger­lich eine über­durch­schnitt­li­che Ren­di­te: Wenn das Un­ter­neh­men für den Kun­den einen grö­ße­ren Wert er­zeugt, kann es im Durch­schnitt hö­he­re Prei­se ver­lan­gen; aus hö­he­rer Ef­fi­zi­enz fol­gen ge­rin­ge­re Stück­kos­ten.
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