Pygmalion im Management

MOTIVATION:

HBM April 2008

In Ge­or­ge Ber­nard Shaws Büh­nen­stück „Pyg­ma­li­on“ will Pho­ne­tik­pro­fes­sor Higg­ins aus dem Blu­men­mäd­chen Eli­za Doo­litt­le eine Dame der fei­nen Ge­sell­schaft ma­chen. Am Ende sei­ner Mü­hen ist Eli­za um ei­ni­ge Er­fah­run­gen rei­cher und er­klärt Higg­ins und des­sen Freund Oberst Picke­ring: „Se­hen Sie, wenn man da­von ab­sieht, was je­der sich leicht an­eig­net: sich an­zie­hen, rich­ti­ge Aus­spra­che und so wei­ter, dann be­steht der Un­ter­schied zwi­schen ei­ner Dame und ei­nem Blu­men­mäd­chen wahr­haf­tig nicht in ih­rem Be­neh­men, son­dern dar­in, wie man sich ihr ge­gen­über be­nimmt. Für Pro­fes­sor Higg­ins wer­de ich im­mer ein Blu­men­mäd­chen sein, weil er mich im­mer wie ein Blu­men­mäd­chen be­han­delt und be­han­deln wird. Aber ich weiß, dass ich für Sie, Oberst Picke­ring, eine Dame sein kann, weil Sie mich im­mer wie eine Dame be-han­deln und be­han­deln wer­den.“
Man­che Ma­na­ger ver­hal­ten sich ih­ren Un­ter­ge­be­nen ge­gen­über im­mer so, dass die­se zu über­ra­gen­den Leis­tun­gen an­ge­spornt wer­den. Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te in­des ge­hen mit ih­ren Un­ter­ge­be­nen un­ab­sicht­lich wie je­ner Pro­fes­sor Higg­ins um. Am Ende blei­ben die­se dann tat­säch­lich un­ter ih­ren Mög­lich­kei­ten. Wie Ma­na­ger ihre Mit­ar­bei­tern be­han­deln, hängt da­von ab, was sie von ih­nen er­war­ten. He­gen sie hohe Er­war­tun­gen, wer­den die An­ge­stell­ten wahr­schein­lich Über­durch­schnitt­li­ches leis­ten. Set­zen sie ihre Er­war­tun­gen weit un­ten an, wer­den die Leis­tun­gen ver­mut­lich be­schei­den aus­fal­len - als ob es ein Ge­setz gäbe, das die Leis­tun­gen von Un­ter­ge­be­nen stei­gen oder sin­ken lässt, da­mit sie nur ja die Er­war­tun­gen der Ma­na­ger er­fül­len.
Welch star­ken Ein­fluss die Er­war­tun­gen ei­ner Per­son auf das Ver­hal­ten ei­ner an­de­ren ha­ben, wis­sen Me­di­zi­ner und Ver­hal­tens­for­scher schon lan­ge, seit Kur­z­em auch die Er­zie­hungs­wis­sen­schaft­ler. Aber bis heu­te ist weit­hin un­be­kannt, wie stark sich Leis­tungs­er­war­tun­gen von Ma­na­gern auf das Ab­schnei­den ein­zel­ner Per­so­nen und Per­so­nen­grup­pen aus­wir­ken. Ich habe die­ses Phä­no­men in ei­ner Rei­he von Fall­stu­di­en do­ku­men­tiert, die ich in den zu­rück­lie­gen­den zehn Jah­ren für ei­ni­ge be­deu­ten­de Kon­zer­ne an­fer­tig­te. Zu­sam­men mit wei­te­ren Hin­wei­sen aus der wis­sen­schaft­li­chen For­schung ver­deut­li­chen sie Fol­gen­des:
n Was Ma­na­ger von ih­ren Un­ter­ge­be­nen er­war­ten und wie sie sie be­han­deln, be­stimmt weit-ge­hend de­ren Leis­tung und Kar­rie­re­fort­schritt.
n Ein Merk­mal über­ra­gen­der Füh­rungs­kräf­te ist ihre Fä­hig­keit, hohe Er­war­tun­gen auf­zu­bau­en, de­nen die Un­ter­ge­be­nen dann ge­recht wer­den.
n We­ni­ger leis­tungs­fä­hi­gen Ma­na­gern hin­ge­gen ge­lingt es nicht, ver­gleich­ba­re Er­war­tun­gen zu ent­wi­ckeln. Folg­lich nimmt die Pro­duk­ti­vi­tät ih­rer Un­ter­ge­be­nen Scha­den.
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