Die richtige Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on finden

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HBM März 2008

Acht Wo­chen. Nur acht Wo­chen la­gen zwi­schen dem Ver­kaufs­start von App­les re­vo­lu­tio­närem iPho­ne am 29. Juli 2007 und dem des zu­kunfts­wei­sen­den Razr2-Han­dys von Mo­to­ro­la am 24. Au­gust. Das Vor­gän­ger­mo­dell Razr war zwei Jah­re zu­vor vom Fach­ma­ga­zin „PC World“ auf Platz 12 der 50 bes­ten Elek­tro­nik­pro­duk­te aus den ver­gan­ge­nen 50 Jah­ren ge­wählt wor­den. Doch vor der Prä­sen­ta­ti­on des Nach­fol­ge­mo­dells Razr2 mach­te sich Mo­to­ro­las Top­ma­na­ge­ment mehr Sor­gen als üb­lich. Der Um­satz mit an­de­ren Han­dy­mo­del­len hat­te nach­ge­las­sen, und so ruh­ten alle Hoff­nun­gen auf dem Razr2.
Spit­zen­ma­na­ger wie Mo­to­ro­la-Chef Ed­ward J. Zan­der frag­ten sich, ob das iPho­ne die Wett­be­wer­bs­dy­na­mik des Mark­tes auf eine Art ver­än­dert ha­ben könn­te, die Mo­to­ro­la nicht vor­her­ge­se­hen hat­te. Be­setz­te das iPho­ne eine ei­ge­ne Ni­sche, oder kon­kur­rier­te es di­rekt mit dem Razr2? Wie viel Auf­preis konn­te Mo­to­ro­la für die neu­en Funk­tio­nen des Han­dys ver­lan­gen? Soll­te das Un­ter­neh­men die pa­ten­tier­te Tech­no­lo­gie her­vor­he­ben, mit der die Te­le­fon­laut­stär­ke au­to­ma­tisch den Um­ge­bungs­ge­räuschen an­ge­passt wird? Die Ma­na­ger war­te­ten un­ge­dul­dig auf die Er­geb­nis­se von Fo­kus­grup­pen und Um­fra­gen. Sie be­nö­tig­ten eine schnel­le und zu­ver­läs­si­ge Me­tho­de, um die Ver­än­de­run­gen des Mark­tes zu er­fas­sen und ihre Stra­te­gie dar­auf aus­zu­rich­ten.
So wie Mo­to­ro­la geht es mitt­ler­wei­le vie­len Un­ter­neh­men. Sie müs­sen heu­te schnel­ler sein, wenn es dar­um geht, Wett­be­wer­bs­vor­tei­le zu ent­wi­ckeln und Vor­tei­le der Kon­kur­ren­ten zu­nich­te­zu­ma­chen. In­no­va­tio­nen durch­zie­hen die Wert­schöp­fungs­ket­te, und Un­ter­neh­men müs­sen zü­gi­ger von ei­ner Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on zur nächs­ten wech­seln, um es mit den Kon­kur­ren­ten auf­zu­neh­men. Die­ser Pro­zess ist un­ge­ord­net und un­be­stän­dig. In den stark um­kämpf­ten Märk­ten brau­chen Top­ma­na­ger drin­gend neue Werk­zeu­ge, mit de­nen sie ihre Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on und die ih­rer Kon­kur­renz sys­te­ma­tisch ana­ly­sie­ren kön­nen.
Sie kön­nen bei­spiels­wei­se un­ter­su­chen, wie sich das Ver­hält­nis zwi­schen Preis und Leis­tung ei­nes Pro­dukts ent­wi­ckelt. Al­ler­dings ist we­der der Leis­tung noch dem Preis ein­fach bei­zu­kom­men. Die meis­ten Kun­den sind nicht in der Lage, jene Funk­tio­nen oder Leis­tungs­merk­ma­le zu be­nen­nen, die den Aus­schlag da­für ge­ben, wie viel sie für ein Pro­dukt oder eine Dienst­leis­tung zu be­zah­len be­reit sind. Dies geht aus ei­ner Um­fra­ge des glo­ba­len Markt­for­schungs- und Be­ra­tungs­un­ter­neh­mens Stra­ti­vi­ty Group aus dem Jahr 2004 her­vor. Schlim­mer noch: 50 Pro­zent der Ver­käu­fer wis­sen nicht, was den Preis ih­rer Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen recht­fer­tigt.
Wenn aber die Kun­den nicht wis­sen, wo­für sie be­zah­len, und die Ma­na­ger nicht wis­sen, wo­für sie Geld ver­lan­gen, ist es für Un­ter­neh­men fast un­mög­lich, ihre Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on zu be­stim­men. Je­des Mal, wenn ich Top­ma­na­ger bit­te, ihre Mar­ken und die ih­rer wich­tigs­ten Kon­kur­ren­ten zu po­si­tio­nie­ren, sind wir am Ende ver­wirrt und be­stürzt. Ver­schie­de­ne Ma­na­ger des­sel­ben Un­ter­neh­mens plat­zie­ren die An­ge­bo­te ih­rer Fir­ma in ei­ner Preis-Leis­tungs-Gra­fik an un­ter­schied­li­chen Stel­len. Die we­nigs­ten ken­nen die wich­tigs­ten
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