Als das US-Finanzinstitut Bank One im Jahr 1998 den Rivalen First Chicago NBD übernahm, war das strategische Ziel klar. Der in Columbus (Ohio) ansässige Käufer, damals die achtgrößte Bank der USA, würde nach Angaben der Zeitung „Cincinnati Post“ zur „dominierenden Bank im Mittleren Westen“ aufsteigen und damit sein Überleben in einer sich immer stärker konsolidierenden Branche sichern. Doch nur drei Jahre nach der Transaktion war nicht ein einziger der 16 Spitzenmanager aus dem ursprünglichen Führungsteam des fusionierten Unternehmens noch auf seinem Posten. Eine auf Fusionen und Übernahmen spezialisierte Unternehmensberatung
führte den Zusammenschluss 1999 in ihrer Top-Ten-Jahresliste der missglückten Transaktionen auf.
Bank One erholte sich von dem Rückschlag. Doch das Beispiel illustriert ein generelles Problem bei Übernahmen und Fusionen. Allzu oft werden personalbezogene Fragen im Rahmen derartiger Geschäfte von den Käufern ignoriert, unterschätzt oder zu spät berücksichtigt. Die Beteiligten tragen Berge von Daten zur finanziellen, betriebswirtschaftlichen und operativen Lage des Übernahmekandidaten zusammen; doch das, was wir Human Due Diligence nennen, wird bestenfalls am Rande, schlimmstenfalls gar nicht durchgeführt. Unter einer Human Due Diligence verstehen wir die sorgfältige Prüfung (Englisch: Due Diligence) der Kultur eines Unternehmens und der Rollen, Fähigkeiten und Einstellungen seiner Mitarbeiter.
Die offensichtlichste Folge einer Fusion oder Übernahme ohne eine vorherige Human Due Diligence ist die Abwanderung einer erheblichen Zahl qualifizierter Mitarbeiter direkt nach Ankündigung der Transaktion. Weniger augenfällig ist das Problem eines langfristigen Personalexodus: Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen noch Jahre nach einer Fusion überdurchschnittlich viele Führungskräfte verlieren. Mitarbeiter, die bleiben, müssen mit Konflikten leben, weil die Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung sehr unterschiedlich vorgehen. Manager schieben Entscheidungen auf oder werden daran gehindert zu entscheiden. Der Integrationsprozess gerät ins Stocken, und die Produktivität nimmt ab. Annähernd zwei Drittel der Unternehmen verlieren im ersten Quartal nach einer Fusion Marktanteile. Im dritten Quartal liegt die Quote bei 90 Prozent.
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