Nach Firmenkäufen Topleute halten

Als das US-Fi­nan­z­in­sti­tut Bank One im Jahr 1998 den Ri­va­len First Chi­ca­go NBD über­nahm, war das stra­te­gi­sche Ziel klar. Der in Co­lum­bus (Ohio) an­säs­si­ge Käu­fer, da­mals die acht­größ­te Bank der USA, wür­de nach An­ga­ben der Zei­tung „Cin­cin­na­ti Post“ zur „do­mi­nie­ren­den Bank im Mitt­le­ren Wes­ten“ auf­stei­gen und da­mit sein Über­le­ben in ei­ner sich im­mer stär­ker kon­so­li­die­ren­den Bran­che si­chern. Doch nur drei Jah­re nach der Trans­ak­ti­on war nicht ein ein­zi­ger der 16 Spit­zen­ma­na­ger aus dem ur­sprüng­li­chen Füh­rungs­team des fu­sio­nier­ten Un­ter­neh­mens noch auf sei­nem Pos­ten. Eine auf Fu­sio­nen und Über­nah­men spe­zia­li­sier­te Un­ter­neh­mens­be­ra­tung

führ­te den Zu­sam­menschluss 1999 in ih­rer Top-Ten-Jah­res­lis­te der miss­glück­ten Trans­ak­tio­nen auf.
Bank One er­hol­te sich von dem Rück­schlag. Doch das Bei­spiel il­lus­triert ein ge­ne­rel­les Pro­blem bei Über­nah­men und Fu­sio­nen. All­zu oft wer­den per­so­nal­be­zo­ge­ne Fra­gen im Rah­men der­ar­ti­ger Ge­schäf­te von den Käu­fern igno­riert, un­ter­schätzt oder zu spät be­rück­sich­tigt. Die Be­tei­lig­ten tra­gen Ber­ge von Da­ten zur fi­nan­zi­el­len, be­trie­bs­wirt­schaft­li­chen und ope­ra­ti­ven Lage des Über­nah­me­kan­di­da­ten zu­sam­men; doch das, was wir Hu­man Due Di­li­gence nen­nen, wird bes­ten­falls am Ran­de, schlimms­ten­falls gar nicht durch­ge­führt. Un­ter ei­ner Hu­man Due Di­li­gence ver­ste­hen wir die sorg­fäl­ti­ge Prü­fung (Eng­lisch: Due Di­li­gence) der Kul­tur ei­nes Un­ter­neh­mens und der Rol­len, Fä­hig­kei­ten und Ein­stel­lun­gen sei­ner Mit­ar­bei­ter.
Die of­fen­sicht­lichs­te Fol­ge ei­ner Fu­si­on oder Über­nah­me ohne eine vor­he­ri­ge Hu­man Due Di­li­gence ist die Ab­wan­de­rung ei­ner er­heb­li­chen Zahl qua­li­fi­zier­ter Mit­ar­bei­ter di­rekt nach An­kün­di­gung der Trans­ak­ti­on. We­ni­ger au­gen­fäl­lig ist das Pro­blem ei­nes lang­fris­ti­gen Per­so­na­le­x­odus: Un­ter­su­chun­gen ha­ben ge­zeigt, dass Un­ter­neh­men noch Jah­re nach ei­ner Fu­si­on über­durch­schnitt­lich vie­le Füh­rungs­kräf­te ver­lie­ren. Mit­ar­bei­ter, die blei­ben, müs­sen mit Kon­flik­ten le­ben, weil die Füh­rungs­kräf­te bei der Ent­schei­dungs­fin­dung sehr un­ter­schied­lich vor­ge­hen. Ma­na­ger schie­ben Ent­schei­dun­gen auf oder wer­den dar­an ge­hin­dert zu ent­schei­den. Der In­te­gra­ti­ons­pro­zess ge­rät ins Sto­cken, und die Pro­duk­ti­vi­tät nimmt ab. An­nä­hernd zwei Drit­tel der Un­ter­neh­men ver­lie­ren im ers­ten Quar­tal nach ei­ner Fu­si­on Markt­an­tei­le. Im drit­ten Quar­tal liegt die Quo­te bei 90 Pro­zent.