Coaching mit System

BEST PRACTICE:

HBM März 2008

Was ge­ben wir ei­gent­lich für Coa­ching aus?" Die­se harm­lo­se Fra­ge auf ei­ner Stra­te­gie­kon­fe­renz des da­ma­li­gen Daim­ler­Chrys­ler-Kon­zerns Mit­te 2003 hat­te es in sich: Kei­ner der dort ver­sam­mel­ten Per­so­nal­ent­wick­ler konn­te eine ge­naue Zahl nen­nen. Zwar hat­ten sie rang­ho­hen Füh­rungs­kräf­ten durch­aus Coa­ching emp­foh­len. Das war be­reits seit An­fang der 90er Jah­re üb­lich. Doch ob die­se Mit­ar­bei­ter der Emp­feh­lung letzt­end­lich ge­folgt wa­ren, war nicht in al­len Fäl­len be­kannt. Denn meist muss­te der Mit­ar­bei­ter selbst zum Te­le­fon­hö­rer grei­fen und einen Coach an­ru­fen. Schließ­lich soll­te das The­ma ver­trau­lich be­han­delt wer­den.
Ob es zu ei­nem Ver­trag kam und wie hoch das Ho­no­rar war, wuss­ten häu­fig nur die ge­coach­ten Mit­ar­bei­ter selbst. Dass Coachs, ein­mal den Fuß in der Tür, auch auf ei­ge­ne Faust im Kon­zern auf Ak­qui­se gin­gen, ließ sich kaum ver­hin­dern. Folg­lich konn­te es auch kei­ne sys­te­ma­ti­sche Eva­lua­ti­on oder einen ge­re­gel­ten In­for­ma­ti­ons­aus­tausch zum The­ma Coa­ching un­ter den Per­so­nal­ent­wick­lern ge­ben. Ver­mut­lich, so schätzt An­dre­as Bau­er, Per­so­nal­ent­wick­ler und Coa­ching­ko­or­di­na­tor der Daim­ler AG, gab es da­mals für die ers­ten bei­den Füh­rungs­ebe­nen etwa ein Dut­zend Coachs je­weils für Deutsch­land und die USA.
Die Art und Wei­se, wie Coa­ching im Kon­zern ge­hand­habt wur­de, hät­te we­sent­lich ef­fek­ti­ver sein kön­nen. Das wur­de den Per­so­nal­ent­wick­lern bei ih­rer De­bat­te Mit­te 2003 klar.

Coa­ching war mit der Zeit aus Sicht der Per­so­nal­ent­wick­ler zu ei­nem im­mer wich­ti­ge­ren Werk­zeug ge­wor­den, um die Füh­rungs­fä­hig­kei­ten der Ma­na­ger aus­zu­bau­en. Vie­le Füh­rungs­kräf­te be­trach­te­ten es al­ler­dings oft eher ein not­wen­di­ges Übel, dem sie im Rah­men ih­rer jähr­li­chen Leis­tungs­be­ur­tei­lung be­geg­ne­ten. Mit dem Image des Coa­chings war es nicht be­son­ders weit her.
Das soll­te an­ders wer­den. Zu­stän­dig für die Ent­wick­lung der bei­den obers­ten Füh­rungs­ebe­nen ist der Be­reich Exe­cu­ti­ve Ma­na­ge­ment De­ve­lop­ment (EMD). Zu­sätz­lich be­treu­en die­se Mit­ar­bei­ter die Po­ten­zi­al­trä­ger aus dem mitt­le­ren Ma­na­ge­ment; ins­ge­samt sind das etwa 1200 Füh­rungs­kräf­te welt­weit. An­fang 2004 be­kam die zum EMD ge­hö­ren­de Cor­po­ra­te Aca­de­my den Auf­trag, einen sys­te­ma­ti­schen Coa­ching­pro­zess für den ge­sam­ten Kon­zern zu ent­wi­ckeln.
Mehr Fra­gen als Ant­wor­ten
Am An­fang stell­ten sich der zu­stän­di­ge Ab­tei­lungs­lei­ter Uwe Stein­wen­der und sein Team­lei­ter An­dre­as Bau­er vie­le Fra­gen: Was ver­ste­hen wir un­ter Coa­ching? Mit wel­chen Coachs wol­len wir ar­bei­ten? Wel­che Kri­te­ri­en sol­len sie er­fül­len? Wie soll ein Coa­ching­pro­zess aus­se­hen? Wie kön­nen wir Coa­ching im Kon­zern ein po­si­ti­ves Image ge­ben? Wie kön­nen wir Coa­ching eva­lu­ie­ren und die Qua­li­tät si­chern? Bei wel­chen Ma­na­ge­men­ther­aus­for­de­run­gen sind Coa­chin­g­an­ge­bo­te sinn­voll? Und schließ­lich: Wie kön­nen wir einen Coa­ching­pool auf­bau­en? So ein Pool fasst alle Coachs zu­sam­men, mit de­nen das Un­ter­neh­men einen Rah­men­ver­trag zur Be­ra­tung der Mit­ar­bei­ter ab­schließt.
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