Was geben wir eigentlich für Coaching aus?" Diese harmlose Frage auf einer Strategiekonferenz des damaligen DaimlerChrysler-Konzerns Mitte 2003 hatte es in sich: Keiner der dort versammelten Personalentwickler konnte eine genaue Zahl nennen. Zwar hatten sie ranghohen Führungskräften durchaus Coaching empfohlen. Das war bereits seit Anfang der 90er Jahre üblich. Doch ob diese Mitarbeiter der Empfehlung letztendlich gefolgt waren, war nicht in allen Fällen bekannt. Denn meist musste der Mitarbeiter selbst zum Telefonhörer greifen und einen Coach anrufen. Schließlich sollte das Thema vertraulich behandelt werden.
Ob es zu einem Vertrag kam und wie hoch das Honorar war, wussten häufig nur die gecoachten Mitarbeiter selbst. Dass Coachs, einmal den Fuß in der Tür, auch auf eigene Faust im Konzern auf Akquise gingen, ließ sich kaum verhindern. Folglich konnte es auch keine systematische Evaluation oder einen geregelten Informationsaustausch zum Thema Coaching unter den Personalentwicklern geben. Vermutlich, so schätzt Andreas Bauer, Personalentwickler und Coachingkoordinator der Daimler AG, gab es damals für die ersten beiden Führungsebenen etwa ein Dutzend Coachs jeweils für Deutschland und die USA.
Die Art und Weise, wie Coaching im Konzern gehandhabt wurde, hätte wesentlich effektiver sein können. Das wurde den Personalentwicklern bei ihrer Debatte Mitte 2003 klar.
Coaching war mit der Zeit aus Sicht der Personalentwickler zu einem immer wichtigeren Werkzeug geworden, um die Führungsfähigkeiten der Manager auszubauen. Viele Führungskräfte betrachteten es allerdings oft eher ein notwendiges Übel, dem sie im Rahmen ihrer jährlichen Leistungsbeurteilung begegneten. Mit dem Image des Coachings war es nicht besonders weit her.
Das sollte anders werden. Zuständig für die Entwicklung der beiden obersten Führungsebenen ist der Bereich Executive Management Development (EMD). Zusätzlich betreuen diese Mitarbeiter die Potenzialträger aus dem mittleren Management; insgesamt sind das etwa 1200 Führungskräfte weltweit. Anfang 2004 bekam die zum EMD gehörende Corporate Academy den Auftrag, einen systematischen Coachingprozess für den gesamten Konzern zu entwickeln.
Mehr Fragen als Antworten
Am Anfang stellten sich der zuständige Abteilungsleiter Uwe Steinwender und sein Teamleiter Andreas Bauer viele Fragen: Was verstehen wir unter Coaching? Mit welchen Coachs wollen wir arbeiten? Welche Kriterien sollen sie erfüllen? Wie soll ein Coachingprozess aussehen? Wie können wir Coaching im Konzern ein positives Image geben? Wie können wir Coaching evaluieren und die Qualität sichern? Bei welchen Managementherausforderungen sind Coachingangebote sinnvoll? Und schließlich: Wie können wir einen Coachingpool aufbauen? So ein Pool fasst alle Coachs zusammen, mit denen das Unternehmen einen Rahmenvertrag zur Beratung der Mitarbeiter abschließt.
Coaching mit System
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