Zwang zur Pro­fes­sio­na­li­sie­rung

COACHING:

HBM März 2008

IBM baut sein Ser­ver-Ge­schäft um." "Sie­mens be­kommt eine voll­kom­men neue Struk­tur." All­täg­li­che Schlag­zei­len. Mo­nat für Mo­nat än­dern Kon­zer­ne ihre Struk­tu­ren. Die Aus­wir­kun­gen auf das Ma­na­ge­ment sind gra­vie­rend: Da kla­gen Ver­trie­bs­lei­ter ei­nes deut­schen Großun­ter­neh­mens über Chefs, die plötz­lich wo­chen­lang un­ter­wegs sind, um all jene Bü­ros zwi­schen Ham­burg und Bra­tis­la­va ab­zu­klap­pern, für die sie seit dem jüngs­ten Kon­zer­num­bau zu­stän­dig sind. Ab­spra­chen funk­tio­nie­ren nicht, weil Ma­na­ger sich wei­gern, mit Gleich­ran­gi­gen über ge­plan­te Ent­schei­dun­gen zu spre­chen. Sie kom­mu­ni­zie­ren, wie sie es jah­re­lang in ih­rer Hier­ar­chie ge­wohnt wa­ren: von oben nach un­ten. Die Kon­zern­spit­ze hat sich al­ler­dings für den Um­bau von der Li­ni­en- zur Ma­tri­x­or­ga­ni­sa­ti­on ent­schie­den. Dort ist es Pflicht, dass sich die Lei­ter un­ter­schied­li­cher Ab­tei­lun­gen mit­ein­an­der ab­spre­chen. Das Durch­ein­an­der ist groß. "Bei Sie­mens", sagt Wolf­gang Looss, ei­ner der er­fah­rens­ten Coachs in Deutsch­land, "müs­sen sich nach der Um­struk­tu­rie­rung Ende 2007 si­cher­lich ei­ni­ge hun­dert Ma­na­ger neu ver­or­ten."
Die Welt des Ma­na­ge­ments ist in Auf­ruhr. Ganz be­son­ders in Deutsch­land und vor al­lem an der Spit­ze. Im­mer schnel­ler wer­den ei­ner Stu­die der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Booz Al­len Ha­mil­ton zu­fol­ge die Top­ma­na­ger ge­feu­ert. Sie­mens-Chef Klaus Klein­feld zum Bei­spiel hielt sich nur zwei­ein­halb Jah­re in sei­ner Po­si­ti­on. Von 189 Vor­stän­den der Dax-30-Kon­zer­ne wa­ren im Juni 2007 laut Wolf­gang Wal­ter, Part­ner der Per­so­nal­be­ra­tung Hei­d­rick & Strug­gles, 128 zum ers­ten Mal in die­ser Stel­lung.

Die No­vi­zen do­mi­nie­ren die Spit­ze. Und sie su­chen Rat. Eine Be­fra­gung von 201 Per­so­nal­ent­wick­lern und Ma­na­gern, die die Ma­na­ge­ment­be­ra­tung Kien­baum ex­klu­siv für den Har­vard Busi­ness­ma­na­ger durch­ge­führt hat, zeigt, dass den Top­ma­na­gern ge­ra­de die Dis­kus­si­on über ak­tu­el­le und schwie­ri­ge Ma­na­ge­ment­pro­ble­me im Rah­men des Coa­chings von Top­ma­na­gern ex­trem wich­tig ge­wor­den ist, im Ge­gen­satz zum tra­di­tio­nel­len An­satz der per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung.
Die Füh­rungs­kräf­te su­chen sich be­wusst einen Spar­rings­part­ner zum Ge­dan­ken­aus­tausch über schwie­ri­ge Ent­schei­dun­gen. Das üb­li­che per­sön­lich­keit­s­ori­en­tier­te Coa­ching, bei dem es um Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­me, den ei­ge­nen Auf­tritt und Pro­ble­me mit der ei­ge­nen Rol­le ging, ver­liert an Be­deu­tung. Dar­über hin­aus set­zen Per­so­nal­ent­wick­ler Coa­ching in­zwi­schen ge­zielt vor­beu­gend ein, etwa wenn Ma­na­ger in die obers­ten Füh­rungs­ebe­nen auf­stei­gen oder ins Aus­land wech­seln. Coa­ching wird zu­dem auch in klei­ne­ren Un­ter­neh­men als in­di­vi­du­el­le, maß­ge­schnei­der­te Be­ra­tung für Ma­na­ger zu­neh­mend sa­lon­fä­hig. All das hat enor­me Fol­gen so­wohl für die Coa­chin­gan­bie­ter als auch für die Per­so­nal­ab­tei­lun­gen.
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