Insider mit dem Blick von außen

FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG:

HBM Februar 2008

Ich war ent­setzt, als ich vor Kur­z­em von ei­ner Um­fra­ge un­ter 1380 Per­so­nal­lei­tern von großen US-Fir­men er­fuhr, bei der 60 Pro­zent der Be­frag­ten an­ga­ben, in ih­rem Un­ter­neh­men gebe es kei­ne Nach­fol­ge­re­ge­lung für die Ge­schäfts­füh­rung. Die­ser Be­fund zeigt, dass zu vie­le Un­ter­neh­men in den letz­ten 20 Jah­ren die schwie­ri­ge Auf­ga­be ver­nach­läs­sigt ha­ben, zu­künf­ti­ge Füh­rungs­kräf­te her­an­zu­zie­hen; statt­des­sen sind die er­fah­re­nen Ma­na­ger mehr und mehr dazu über­ge­gan­gen, sich auf Ak­ti­vi­tä­ten zu kon­zen­trie­ren, die der Er­rei­chung der Quar­tals­zie­le die­nen.
Wenn es Zeit wird, einen neu­en CEO zu be­stel­len, wird im­mer häu­fi­ger au­ßer­halb des ei­ge­nen Un­ter­neh­mens nach Kan­di­da­ten Aus­schau ge­hal­ten. Da­bei spricht vie­les da­für, dass ein CEO, der im Un­ter­neh­men groß ge­wor­den ist, für den nach­hal­ti­gen Er­folg des Un­ter­neh­mens ent­schei­dend ist. Bei­spiels­wei­se er­gab mei­ne Ana­ly­se von 1800 Neu­be­set­zun­gen des CEO-Pos­tens, dass die Leis­tung des Un­ter­neh­mens in je­nen Fäl­len deut­lich bes­ser war, in de­nen Fir­men­in­ter­ne die Nach­fol­ge des aus­schei­den­den CEOs an­tra­ten. An­de­re Wis­sen­schaft­ler ka­men bei der Aus­wer­tung ih­rer Da­ten zu ähn­li­chen Er­geb­nis­sen.
Die quan­ti­ta­ti­ve Nach­fol­ge­for­schung be­stä­tigt zwar die Ver­mu­tung, dass mehr Fir­menex­ter­ne ein­ge­stellt wer­den und dass eine qua­li­fi­zier­te Un­ter­neh­mens­füh­rung durch in­ter­ne Füh­rungs­kräf­te mit bes­se­ren Un­ter­neh­mens­leis­tun­gen ein­her­geht. Sie lie­fert je­doch we­der eine Er­klä­rung für die Grün­de, noch gibt sie Ant­wort auf die Fra­ge, in wel­cher

Be­zie­hung die­se bei­den Ten­den­zen zu­ein­an­der ste­hen. Die­se un­ge­lös­ten Fra­gen reg­ten mich zum Nach­den­ken dar­über an, was ich selbst zur da­te­n­ori­en­tier­ten For­schung bei­tra­gen könn­te - zum einen durch eine qua­li­ta­ti­ve Aus­wer­tung von Fall­stu­di­en und In­ter­views, die ich oder an­de­re im Lauf der letz­ten zehn Jah­re durch­ge­führt ha­ben, zum an­de­ren auf­grund mei­ner Er­fah­rung als ex­ter­ner Nach­fol­ge­be­ra­ter.
Durch die­se Rück­schau wur­de mir klar, dass Un­ter­neh­men, die eine Nach­fol­ge er­folg­reich meis­tern, sich durch einen we­sent­li­chen Punkt aus­zeich­nen: Sie sind sich dar­über im Kla­ren, dass die Nach­fol­ge kein Er­eig­nis ist, son­dern ein Pro­zess. Der Pro­zess be­ginnt Jah­re vor dem Er­eig­nis. Eine wei­te­re Er­kennt­nis lau­tet, dass alle CEOs, ob sie nun aus der Fir­ma kom­men oder von au­ßen, an­fäng­lich Stär­ken und Schwä­chen ha­ben. In­si­der ken­nen das Un­ter­neh­men und sei­ne Mit­ar­bei­ter, sind aber oft blind für not­wen­di­ge ra­di­ka­le Ver­än­de­run­gen - sie sind buch­stäb­lich be­trie­bs­blind ge­wor­den. Fir­menex­ter­ne hin­ge­gen er­ken­nen zwar die Not­wen­dig­keit ei­nes Neu­be­ginns, kön­nen Ver­än­de­run­gen aber nicht um­set­zen, weil sie das Un­ter­neh­men oder die Bran­che nicht gut ge­nug ken­nen.
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