Als Media-Saturn im Jahr 1989 zum ersten Mal den Sprung ins Ausland wagte, nämlich auf den französischen Markt, mussten wir eine Menge Lehrgeld bezahlen: Lange Zeit war die Landesgesellschaft das Sorgenkind der Gruppe, da die Marktstrukturen und die Konsumgewohnheiten unseres Nachbarlandes nicht richtig eingeschätzt worden waren. Die Erfahrung zeigte darüber hinaus, dass sich ein verpatzter Start oft kaum wieder ausbügeln lässt. Beim Eintritt in einen neuen Markt gibt es selten eine zweite Chance: Frankreich ist bis heute das einzige Land, in dem es uns nicht gelungen ist, eine marktbeherrschende Stellung zu erreichen (zum Unternehmen siehe Kaste Seite 58).
Die vielleicht wichtigste Lehre aber, die wir aus diesem Fall gezogen haben, lautet: Es genügt nicht, hervorragende Manager einzusetzen. Es sind vielmehr ganz bestimmte Stärken notwendig, um in einer ganz bestimmten Situation erfolgreich zu sein. Und es nützt nichts, wenn in Führungsteams jeder einzelne Manager große Stärken aufweist; diese müssen sich auch optimal ergänzen, damit die Mitglieder des Führungsteams gemeinsam Hochleistungen erbringen können und sich nicht gegenseitig blockieren.
Wir hatten verstanden, dass schnelles Wachstum einen ganz neuen Leadership-Ansatz braucht. Es galt, in jedem einzelnen Land, für jedes einzelne Geschäft die Voraussetzungen dafür zu schaffen, ein optimales Geschäftsergebnis zu erzielen. Gerade in einer dezentralen Organisation wie unserem Unternehmen liegt die Herausforderung im Grunde darin, auf allen wichtigen Positionen (und in guten Unternehmen gibt es keine unwichtigen Positionen) Menschen einzusetzen, die die richtigen Stärken dafür mitbringen, und dafür zu sorgen, dass sie ihre Stärken in den Teams und im Rahmen einer Kultur, die Lernen und Vertrauen fördert, optimal einsetzen können.
Im Jahr 1999 beschlossen wir nach längerer Suche, auf die sogenannte Positive Psychologie zu setzen. Mit diesem Ansatz, den wir hier näher darstellen wollen, haben wir zunächst unsere Führungskräfteentwicklung auf eine neue Basis gestellt. Doch mittlerweile sind wir weit darüber hinausgegangen: Wir wollen die Stärken aller unserer Mitarbeiter kennenlernen und es ihnen ermöglichen, diese optimal zu nutzen. Höchstleistungen sind außerdem nur dann zu erreichen, wenn die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit Sinn finden und ihre persönlichen Wachstumsziele mit der Vision des Unternehmens verbinden können. Daher haben wir eine Methode gesucht, um dieses Commitment möglichst realistisch zu messen; wir wollten herausfinden, mit welchen konkreten Maßnahmen wir ein überdurchschnittliches Engagement der Mitarbeiter für das Unternehmen sicherstellen können.
Talente finden und fördern
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HBM Januar 2008
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