Talente finden und fördern

Als Me­dia-Sa­turn im Jahr 1989 zum ers­ten Mal den Sprung ins Aus­land wag­te, näm­lich auf den fran­zö­si­schen Markt, muss­ten wir eine Men­ge Lehr­geld be­zah­len: Lan­ge Zeit war die Lan­des­ge­sell­schaft das Sor­gen­kind der Grup­pe, da die Markt­struk­tu­ren und die Kon­sum­ge­wohn­hei­ten un­se­res Nach­bar­lan­des nicht rich­tig ein­ge­schätzt wor­den wa­ren. Die Er­fah­rung zeig­te dar­über hin­aus, dass sich ein ver­patz­ter Start oft kaum wie­der aus­bü­geln lässt. Beim Ein­tritt in einen neu­en Markt gibt es sel­ten eine zwei­te Chan­ce: Frank­reich ist bis heu­te das ein­zi­ge Land, in dem es uns nicht ge­lun­gen ist, eine markt­be­herr­schen­de Stel­lung zu er­rei­chen (zum Un­ter­neh­men sie­he Kas­te Sei­te 58).
Die viel­leicht wich­tigs­te Leh­re aber, die wir aus die­sem Fall ge­zo­gen ha­ben, lau­tet: Es ge­nügt nicht, her­vor­ra­gen­de Ma­na­ger ein­zu­set­zen. Es sind viel­mehr ganz be­stimm­te Stär­ken not­wen­dig, um in ei­ner ganz be­stimm­ten Si­tua­ti­on er­folg­reich zu sein. Und es nützt nichts, wenn in Füh­rungs­teams je­der ein­zel­ne Ma­na­ger große Stär­ken auf­weist; die­se müs­sen sich auch op­ti­mal er­gän­zen, da­mit die Mit­glie­der des Füh­rungs­teams ge­mein­sam Hoch­leis­tun­gen er­brin­gen kön­nen und sich nicht ge­gen­sei­tig blo­ckie­ren.
Wir hat­ten ver­stan­den, dass schnel­les Wachs­tum einen ganz neu­en Lea­der­ship-An­satz braucht. Es galt, in je­dem ein­zel­nen Land, für je­des ein­zel­ne Ge­schäft die Vor­aus­set­zun­gen da­für zu schaf­fen, ein op­ti­ma­les Ge­schäfts­er­geb­nis zu er­zie­len. Ge­ra­de in ei­ner de­zen­tra­len Or­ga­ni­sa­ti­on wie un­se­rem Un­ter­neh­men liegt die Her­aus­for­de­rung im Grun­de dar­in, auf al­len wich­ti­gen Po­si­tio­nen (und in gu­ten Un­ter­neh­men gibt es kei­ne un­wich­ti­gen Po­si­tio­nen) Men­schen ein­zu­set­zen, die die rich­ti­gen Stär­ken da­für mit­brin­gen, und da­für zu sor­gen, dass sie ihre Stär­ken in den Teams und im Rah­men ei­ner Kul­tur, die Ler­nen und Ver­trau­en för­dert, op­ti­mal ein­set­zen kön­nen.
Im Jahr 1999 be­schlos­sen wir nach län­ge­rer Su­che, auf die so­ge­nann­te Po­si­ti­ve Psy­cho­lo­gie zu set­zen. Mit die­sem An­satz, den wir hier nä­her dar­stel­len wol­len, ha­ben wir zu­nächst un­se­re Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung auf eine neue Ba­sis ge­stellt. Doch mitt­ler­wei­le sind wir weit dar­über hin­aus­ge­gan­gen: Wir wol­len die Stär­ken al­ler un­se­rer Mit­ar­bei­ter ken­nen­ler­nen und es ih­nen er­mög­li­chen, die­se op­ti­mal zu nut­zen. Höchst­leis­tun­gen sind au­ßer­dem nur dann zu er­rei­chen, wenn die Mit­ar­bei­ter in ih­rer täg­li­chen Ar­beit Sinn fin­den und ihre per­sön­li­chen Wachs­tums­zie­le mit der Vi­si­on des Un­ter­neh­mens ver­bin­den kön­nen. Da­her ha­ben wir eine Me­tho­de ge­sucht, um die­ses Com­mit­ment mög­lichst rea­lis­tisch zu mes­sen; wir woll­ten her­aus­fin­den, mit wel­chen kon­kre­ten Maß­nah­men wir ein über­durch­schnitt­li­ches En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter für das Un­ter­neh­men si­cher­stel­len kön­nen.