Wie gute Teams funktionieren

PERSONAL:

HBM Januar 2008

Un­ter­neh­men müs­sen sich oft auf die Hil­fe von Ar­beits­teams ver­las­sen, etwa wenn eine Fir­men­über­nah­me an­steht oder das IT-Sys­tem über­holt wer­den soll. Die­se Teams set­zen sich aus vie­len gut aus­ge­bil­de­ten Spe­zia­lis­ten zu­sam­men. Sie wer­den in der Re­gel schnell zu­sam­men­ge­ru­fen und tau­schen sich über das In­ter­net aus - manch­mal über große Ent­fer­nun­gen hin­weg.
Ein sol­ches Team ver­eint eine Fül­le an Wis­sen und deckt eine große Brei­te an Fach­kennt­nis­sen ab. Nur so kann es die vie­len kom­ple­xen Auf­ga­ben be­wäl­ti­gen, die heut­zu­ta­ge auf Un­ter­neh­men zu­kom­men. Wenn die BBC über die Fuß­ball-WM oder die Olym­pi­schen Spie­le be­rich­ten will, stellt sie da­für ein großes Team aus Re­cher­cheu­ren, Au­to­ren, Pro­du­zen­ten, Ka­me­ra­leu­ten und Tech­ni­kern zu­sam­men. Vie­le von ih­nen sind sich vor­her noch nie be­geg­net. Die­se Spe­zia­lis­ten ar­bei­ten un­ter ho­hem Druck zu­sam­men, denn eine Sze­ne im Sport lässt sich nicht wie­der­ho­len.
Ganz ähn­lich ver­fährt die Ho­tel­ket­te Mar­riott: Wenn sich das IT-Team des Un­ter­neh­mens an die Ent­wick­lung ei­nes Com­pu­ter­sys­tems macht, um das An­ge­bot für die Gäs­te zu ver­bes­sern, muss es eng mit vie­len Be­tei­lig­ten zu­sam­men­ar­bei­ten. Je­der ver­folgt sei­ne ei­ge­nen Zie­le und hat un­ter­schied­li­che Be­dürf­nis­se: un­ab­hän­gi­ge Ho­tel­be­sit­zer, Ex­per­ten für Kun­den­er­fah­rung, welt­weit tä­ti­ge Mar­ken­ver­ant­wort­li­che und Re­gio­nal­lei­ter.
Bei un­se­ren For­schun­gen über Team­ver­hal­ten in 15 mul­ti­na­tio­na­len Kon­zer­nen sind wir auf ein in­ter­essan­tes Pa­ra­do­xon ge­sto­ßen: Ei­ner­seits be­nö­ti­gen Teams für an­spruchs­vol­le Pro­jek­te vor al­lem vier Ei­gen­schaf­ten: 1. Sie müs­sen eine ge­wis­se Grö­ße ha­ben. 2. Ihre Mit­glie­der ar­bei­ten über das In­ter­net zu­sam­men. 3. Die Mit­glie­der ver­fü­gen über ganz un­ter­schied­li­ches Wis­sen und Kön­nen. 4. Sie be­ste­hen aus hoch qua­li­fi­zier­ten Spe­zia­lis­ten. Auf der an­de­ren Sei­te sind es ge­nau die­se vier Ei­gen­schaf­ten, die es Teams schwer ma­chen, ih­ren Auf­trag zu er­fül­len. Mit an­de­ren Wor­ten: Die Merk­ma­le, die es braucht, um Er­folg zu ha­ben, sind die­sel­ben wie jene, die den Er­folg un­ter­gra­ben (sie­he Kas­ten Sei­te 28).
Bei Mit­glie­dern kom­ple­xer Teams ist die Wahr­schein­lich­keit ge­rin­ger, dass sie Wis­sen und Res­sour­cen tei­len, dass sie die Ar­beit bei un­er­war­te­ten Eng­päs­sen fle­xi­bel un­ter­ein­an­der auf­tei­len und dass sie sich ge­gen­sei­tig hel­fen, Ter­min­vor­ga­ben ein­zu­hal­ten. In sol­chen Teams hört man sel­te­ner den Aus­spruch: „Wir wer­den zu­sam­men sie­gen oder un­ter­ge­hen.“ Auch gön­nen die Team­mit­glie­der ein­an­der sel­te­ner ih­ren Er­folg oder glau­ben, dass ihre Zie­le mit­ein­an­der ver­ein­bar sind.
Las­sen Sie uns einen Blick auf die Team­grö­ße wer­fen. In­ner­halb der ver­gan­ge­nen zehn Jah­re sind Teams be­trächt­lich ge­wach­sen. Dank neu­er Tech­ni­ken kön­nen Un­ter­neh­men eine im­mer grö­ße­re Zahl von Mit­ar­bei­tern an ei­nem Pro­jekt be­tei­li­gen und so einen um­fang­rei­chen Pool an Wis­sen und fach­li­cher Kom­pe­tenz an­zap­fen. Noch vor etwa ei­nem Jahr­zehnt war es all­ge­mei­ner Kon­sens, dass ech­te Teams sel­ten aus mehr als 20 Mit­glie­dern be­ste­hen. Heu­te je­doch, so ha­ben un­se­re For­schun­gen er­ge­ben, wer­den bei vie­len kom­ple­xen Auf­ga­ben über 100 Team­mit­glie­der ein­be­zo­gen.
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