Abschied vom Silodenken

ORGANISATION:

HBM Dezember 2007

Im Jahr 2001 schuf die Me­di­zin­tech­nikspar­te von Ge­ne­ral Elec­tric, GE Me­di­cal Sys­tems (die sich heu­te GE He­al­th­care nennt), auf­grund des Preis­drucks, den die Re­gie­rung und die Trä­ger des Ge­sund­heits­we­sens auf die Bran­che aus­üb­ten, einen Ge­schäfts­be­reich na­mens Per­for­man­ce So­lu­ti­ons. Die Idee war, Be­ra­tungs­dienst­leis­tun­gen und bild­ver­ar­bei­ten­de Sys­te­me als in­te­grier­te Lö­sun­gen in ei­nem Pa­ket zu ver­kau­fen. Die­se Lö­sun­gen, die mit ei­nem Preis­auf­schlag an­ge­bo­ten wur­den, soll­ten die Pro­duk­ti­vi­tät ver­bes­sern, in­dem sie un­ter an­de­rem die War­te­zei­ten für Pa­ti­en­ten re­du­zier­ten. Da­mals gin­gen auch vie­le an­de­re Fir­men vom rei­nen Ver­kauf von Pro­duk­ten zum Ver­kauf von Lö­sun­gen über. So ver­such­ten sie, sich in Märk­ten her­vor­zu­tun, die vor dem Hin­ter­grund großer Stück­zah­len und sin­ken­der Ge­winn­span­nen im­mer stär­ker um­kämpft wa­ren.
An­fangs sah es so aus, als wür­de GEs Plan her­vor­ra­gend funk­tio­nie­ren. Der Ge­schäfts­be­reich Per­for­man­ce So­lu­ti­ons schrieb hohe Um­sät­ze, was teil­wei­se dar­an lag, dass die meis­ten neu­en Ver­trä­ge zu­sätz­li­che Be­ra­tungs­dienst­leis­tun­gen im Wert von 25 000 bis 50 000 US-Dol­lar um­fass­ten. Und der Be­reich hat­te ei­ni­ge be­mer­kens­wer­te

Er­fol­ge. Er half zum Bei­spiel dem Me­di­zi­ni­schen Zen­trum der St­an­ford Uni­ver­si­ty, in sei­nen Kran­ken­häu­sern und Am­bu­lan­zen die Auf­nah­me­tech­nik kom­plett zu di­gi­ta­li­sie­ren - ein Schritt, der dem Me­di­zi­ni­schen Zen­trum neue Um­sät­ze in Mil­lio­nen­hö­he ein­brach­te und zu er­heb­li­chen Kos­ten­ein­spa­run­gen führ­te.
Doch im Jahr 2005 brach das Wachs­tum in GEs neu­em Ge­schäfts­be­reich ein. Es stell­te sich her­aus, dass die Mit­ar­bei­ter, die für den Ver­trieb der Ge­rä­te zu­stän­dig wa­ren, Schwie­rig­kei­ten hat­ten, den Kun­den vom Wert­bei­trag der Be­ra­tungs­dienst­leis­tun­gen GEs zu über­zeu­gen. Wenn sie mit den Kun­den spra­chen, konn­ten sie nur we­nig zum Ver­kauf zu­sätz­li­cher Dienst­leis­tun­gen bei­tra­gen. Hin­zu kam, dass die Ver­käu­fer we­nig In­ter­es­se dar­an hat­ten, ih­ren Pen­dants aus dem Ge­schäfts­be­reich Per­for­man­ce So­lu­ti­ons zu ge­stat­ten, mit ih­ren Kun­den in Ver­bin­dung zu tre­ten. Und das Un­ter­neh­men hat­te sich, weil es die Be­ra­tungs­dienst­leis­tun­gen zu­sam­men mit sei­nem Pro­dukt­port­fo­lio ver­mark­te­te, in ein Di­lem­ma ma­nö­vriert: Es schuf Lö­sun­gen, die zwar für die­je­ni­gen Kun­den hilf­reich wa­ren, die die an­ge­bo­te­nen Ge­rä­te brauch­ten, al­ler­dings we­ni­ger für an­de­re, die kaum mit bild­ver­ar­bei­ten­den Sys­te­men zu tun hat­ten.
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