Wie Sie Ihre Ingenieure zum Reden bringen

ENTWICKLUNG:

HBM Dezember 2007

In je­dem Un­ter­neh­men, das kom­ple­xe, tech­nisch hoch ent­wi­ckel­te Pro­duk­te kon­stru­iert, kur­sie­ren Hor­ror­ge­schich­ten. So ver­lo­ren der Au­to­kon­zern Ford und der Rei­fen­her­stel­ler Bridge­sto­ne Fi­re­sto­ne meh­re­re Mil­li­ar­den Dol­lar, nach­dem sich her­aus­ge­stellt hat­te, dass die Fahr­zeug­kon­struk­ti­on des Ford Ex­plo­rer nicht auf die der Rei­fen ab­ge­stimmt wor­den war. Ähn­lich er­ging es Air­bus bei der Ent­wick­lung des „Su­per­jum­bo“ A380. Weil zu spät klar wur­de, dass die Kon­struk­ti­on der Ka­bel­bäu­me in ver­schie­de­nen Be­rei­chen des Flug­zeugrumpfs nicht zu­sam­men­pass­te, kam es zu grö­ße­ren Ver­zö­ge­run­gen und er­heb­li­chen Mehr­kos­ten. Die­se Feh­ler ha­ben wahr­schein­lich dazu bei­ge­tra­gen, dass der CEO von Air­bus zu­rück­trat und wei­te­re Füh­rungs­kräf­te ih­ren Hut neh­men muss­ten.
Auf­fäl­lig an die­sen und vie­len ähn­li­chen Bei­spie­len ist, dass sich die Be­tei­lig­ten im Nach­hin­ein in prak­tisch al­len Fäl­len ei­nig wa­ren, dass die kost­spie­li­gen Feh­ler hät­ten ver­mie­den wer­den kön­nen. Dazu hät­ten die ver­schie­de­nen Teams, die für die Ent­wick­lung der ein­zel­nen Pro­dukt­kom­po­nen­ten ver­ant­wort­lich wa­ren, al­ler­dings ef­fek­ti­ver mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren müs­sen. Bei kom­ple­xen Ent­wick­lungs­pro­jek­ten ist es zwar nicht mög­lich, alle Even­tua­li­tä­ten ein­zu­pla­nen. Nach un­se­rer Er­fah­rung wür­den je­doch vie­le Un­ter­neh­men in der Ent­wurfs­pha­se kom­ple­xer Pro­jek­te da­von pro­fi­tie­ren, sich in­ten­siv auf die wich­tigs­ten Kon­takt­per­so­nen der ver­schie­de­nen Ent­wick­lungs­teams zu kon­zen­trie­ren. Da­mit soll

ge­währ­leis­tet wer­den, dass je­der weiß, wann und an wen In­for­ma­tio­nen wei­ter­ge­ge­ben wer­den müs­sen.
Der vor­lie­gen­de Bei­trag soll Füh­rungs­kräf­ten hel­fen, die­ses Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­blem in der Ent­wurf­pha­se zu ver­mei­den. Wir stel­len eine neue An­wen­dungs­mög­lich­keit ei­nes eta­blier­ten Pro­jekt­ma­na­ge­ment-Tools vor, der so­ge­nann­ten De­sign-Struc­ture-Ma­trix (DSM). Die An­wen­dung die­ses Werk­zeugs zei­gen wir auf der Ba­sis de­tail­lier­ter Stu­di­en über das Vor­ge­hen von Pratt & Whit­ney bei der Ent­wick­lung sei­nes kom­mer­zi­el­len Dü­sen­trieb­werks mit der höchs­ten Schub­leis­tung - dem PW4098, dem Trieb­werk der Boe­ing 777.
Mit un­se­rer Me­tho­de kön­nen Ma­na­ger er­mit­teln, wo die Schwach­punk­te hin­sicht­lich der ge­plan­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on lie­gen, und er­ken­nen, wenn Pro­jekt­teams sich au­ßer­plan­mä­ßig über tech­ni­sche Fra­gen aus­tau­schen. Dar­über hin­aus ana­ly­sie­ren wir die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Pro­jekt­teams, die so­wohl im Rah­men der of­fi­zi­el­len Pro­jekt­struk­tur als auch au­ßer­halb er­folgt. Ab­schlie­ßend wird er­ör­tert, wie Ma­na­ger mit Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­men um­ge­hen soll­ten, die bei die­sem Ver­fah­ren zu­ta­ge tre­ten. Wir er­he­ben zwar nicht den An­spruch, eine end­gül­ti­ge Lö­sung für das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­blem in der Ent­wurfs­pha­se ge­fun­den zu ha­ben. Den­noch sind wir da­von über­zeugt, dass Ma­na­ger, die un­se­re Tools über meh­re­re Pro­dukt­ge­ne­ra­tio­nen hin­weg ein­set­zen, die Qua­li­tät ih­res Ent­wick­lungs­pro­zes­ses stei­gern kön­nen.
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