Wann sich Innovationen lohnen

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HBM Dezember 2007

In­no­va­tio­nen gel­ten bei fast al­len Ma­na­gern als Kö­nigs­weg zum Un­ter­neh­mens­er­folg - sei­en es neue Pro­duk­te, op­ti­mier­te Pro­zes­se oder bahn­bre­chen­de Ge­schäfts­mo­del­le. Vor­bil­der wie 3M, Ro­che oder Ap­p­le schei­nen der bes­te Be­leg für die­se Hal­tung zu sein.
Doch die­se Stra­te­gie geht nicht im­mer auf, wie etwa der Fall des Schwei­zer Spe­zial­che­mie-Her­stel­lers Ciba zeigt. Durch­schnitt­lich eine Pa­ten­tan­mel­dung pro Tag, in­ten­si­ve Ein­bin­dung der Kun­den in die Ent­wick­lungs­ar­beit, über 25 Pro­zent Um­satz­an­teil mit Pro­duk­ten, die jün­ger als fünf Jah­re sind - all dies weist den Bas­ler Kon­zern als sehr in­no­va­tiv aus. Den­noch ist die Ren­di­te des Un­ter­neh­mens im Bran­chen­ver­gleich eher dürf­tig, und der Um­satz sta­gniert.
Um­ge­kehrt gibt es ex­trem er­folg­rei­che Un­ter­neh­men, die al­les an­de­re als in­no­va­tiv sind. So bringt der Dün­ge- und Tau­mit­tel­her­stel­ler K+S, die frü­he­re Kali + Salz, kaum neue Pro­duk­te auf den Markt; den­noch wach­sen Um­satz wie Ge­winn. Auch der Ak­ti­en­kurs steigt. An­de­re Un­ter­neh­men wie­der­um sind hoch in­no­va­tiv, wie etwa Air­bus mit dem A380, aber am Ende ver­nich­ten sie so­gar Wer­te. Und zwar nicht etwa, weil die Ma­na­ger die­ser Fir­men schlech­tes In­no­va­ti­ons­ma­na­ge­ment be­trie­ben hät­ten, son­dern weil sie das Neue mit ei­nem zu ho­hen Maß an Kom­ple­xi­tät er­kauft ha­ben - sei es, weil sie zu vie­le Pro­dukt­va­ri­an­ten gleich­zei­tig an­bie­ten, den nö­ti­gen Ser­vice für die vie­len An­ge­bo­te nicht mehr leis­ten kön­nen, die Struk­tu­ren zu un­über­sicht­lich wer­den oder weil sie zu vie­le Wert­schöp­fungs­part­ner gleich­zei­tig ko­or­di­nie­ren müs­sen.
Die­se Bei­spie­le näh­ren Zwei­fel, ob In­no­va­ti­ons­füh­rer­schaft al­lein wirk­lich eine Vor­be­din­gung für nach­hal­ti­gen Er­folg ist. Um die­se Fra­gen zu klä­ren, ha­ben wir 116 Un­ter­neh­men aus zehn Bran­chen ge­nau­er un­ter­sucht (sie­he Kas­ten Sei- te 48). Un­se­re Hy­po­the­se: Es ge­nügt nicht, al­lein auf In­no­va­tio­nen zu set­zen, wenn die Ver­ant­wort­li­chen nicht zu­gleich die Kom­ple­xi­tät des Un­ter­neh­mens sorg­fäl­tig steu­ern. Un­se­re Stu­die be­stä­tigt dies ein­drucks­voll. Ge­lingt es den Ma-na­gern, In­no­va­ti­on und Kom­ple­xi­tät pas­send zur Stra­te­gie aus­zu­ba­lan­cie­ren, er­wirt­schaf­ten sie eine Ge­winn­mar­ge vor Zin­sen und Steu­ern, die durch­schnitt­lich sechs­mal hö­her liegt als bei den üb­ri­gen Fir­men un­se­rer Stich­pro­be. Auch die Ak­ti­en­ren­di­te, also die kom­bi­nier­te Kurs- und Di­vi­den­den­ren­di­te (eng­lisch: To­tal Share­hol­der Re­turn), über­trifft die der Ver­gleichs­grup­pe um ein Mehr­fa­ches. Schließ­lich er­zie­len die „smar­ten In­no­va­to­ren“, wie wir sie nen­nen, ein um 13 Pro­zent hö­he­res Um­satz­wachs­tum.
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