Wie man kluge Ent­schei­dun­gen trifft

LEADERSHIP:

HBM November 2007

Ein gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen ist wohl die wich­tigs­te Ei­gen­schaft ei­ner Füh­rungs­kraft. Es bil­det die Grund­la­ge für fun­dier­te und klu­ge Ent­schei­dun­gen, die zum ge­wünsch­ten Er­geb­nis füh­ren. Be­weist ein Ma­na­ger kon­ti­nu­ier­lich, dass er Si­tua­tio­nen rich­tig ein­schätzt, spielt al­les an­de­re eine un­ter­ge­ord­ne­te Rol­le. Fällt er da­ge­gen im­mer wie­der durch Fehl­ein­schät­zun­gen auf, spielt al­les an­de­re über­haupt kei­ne Rol­le mehr. Na­tür­lich kann sich kein Men­sch im­mer rich­tig ent­schei­den. Spit­zen­ma­na­ger zeich­nen sich aber durch einen be­son­ders ho­hen Pro­zent­satz rich­ti­ger Er­mes­sens­ent­schei­dun­gen aus - und zwar in Si­tua­tio­nen, in de­nen es dar­auf an­kommt.
Im Lau­fe sei­nes Le­bens trifft je­der von uns Tau­sen­de Ent­schei­dun­gen. Ei­ni­ge da­von sind be­lang­los,

zum Bei­spiel wel­ches Müs­li man zum Früh­stück isst. An­de­re sind von großer Be­deu­tung, etwa die Wahl des Ehe­part­ners. Un­se­re Fä­hig­keit, durch gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, wirkt sich un­mit­tel­bar auf un­se­re Le­bens­qua­li­tät aus. Bei Füh­rungs­kräf­ten sind die Kon­se­quen­zen um ein Viel­fa­ches grö­ßer, denn ihr Han­deln wirkt sich auch auf das Le­ben und die Exis­tenz an­de­rer aus. Letzt­lich ent­schei­det das Ur­teils­ver­mö­gen ei­ner Füh­rungs­kraft über Er­folg oder Miss­er­folg ei­nes Un­ter­neh­mens. Und für den Ma­na­ger selbst be­stimmt die Sum­me sei­ner Ent­schei­dun­gen über sei­ne Kar­rie­re und über sein Le­ben.
Den­noch liegt mehr oder we­ni­ger im Dun­keln, wo­durch sich gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen und rich­ti­ges Er­mes­sen ei­gent­lich aus­zeich­net. Die Ma­na­ge­ment­li­te­ra­tur zu die­sem The­ma ist auf­fal­lend spär­lich. Das liegt ver­mut­lich dar­an, dass gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen schwer zu fas­sen ist. Um was ge­nau han­delt es sich? Un­ter­schei­det es sich von ge­sun­dem Men­schen­ver­stand oder ei­nem gu­ten In­stinkt? Braucht man ein­fach Glück? Oder In­tel­li­genz? Wir woll­ten die­se Fra­gen be­ant­wor­ten. Des­halb ha­ben wir über die un­zäh­li­gen Er­mes­sens­ent­schei­dun­gen nach­ge­dacht, mit de­nen wir es in un­se­ren zu­sam­men­ge­nom­men mehr als 100 Jah­ren Be­rufs­er­fah­rung zu tun hat­ten. Wir führ­ten Um­fra­gen und In­ter­views zum The­ma Ur­teils­ver­mö­gen und Er­mes­sen durch, und wir sam­mel­ten zahl­rei­che Bei­spie­le in ganz nor­ma­len Un­ter­hal­tun­gen.
Gleich un­se­re ers­te Er­kennt­nis brach­te ein Stück Klar­heit: Die meis­ten wich­ti­gen Ma­na­ge­men­tent­schei­dun­gen be­tref­fen einen der drei Kern­be­rei­che Per­so­nal, Stra­te­gie und Kri­sen (sie­he Kas­ten Sei­te 55). Per­so­nal­ent­schei­dun­gen sind von grund­le­gen­der Be­deu­tung. Es geht dar­um, sich die rich­ti­gen Leu­te ins Team zu ho­len und Nach­wuchs­kräf­te auf­zu­bau­en, die ih­rer­seits wie­der­um über ein gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen ver­fü­gen. Die Men­schen im Um­feld ei­ner Füh­rungs­kraft hel­fen da­bei, rich­tig zu ent­schei­den, wenn es um die Stra­te­gie oder das Be­wäl­ti­gen von Kri­sen geht. Der un­ter­neh­me­ri­sche oder be­ruf­li­che Scha­den durch Fehl­ein­schät­zun­gen in die­sen bei­den Be­rei­chen lässt sich manch­mal wie­der be­he­ben, von Fehl­ein­schät­zun­gen im Per­so­nal­be­reich er­holt man sich hin­ge­gen häu­fig nicht mehr.
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